NOVÝ ČLOVĚK U KORMIDLA IBM

Sam Palmisano má nelehký úkol. Jak se s ním vypořádá?

Samuel J. Palmisano byl nepříčetný. Psal se říjen roku 1999 a on právě převzal třináctimiliardovou divizi počítačových serverů IBM. Gigant sice nabízel servery s operačním systémem Unix, které byly jednou z prvních cest k podnikání na internetu a vytvořily páteřní síť řady podniků, ale byly předražené a přitom za moc nestály. Konkurenční firmy Sun Microsystems a Hewlett-Packard si před očima IBM ukrajovaly z jeho krajíce. „Stahovali nás zaživa,“ říká tehdejší obchodní senior, viceprezident IBM William Etherington.
Palmisano přešel do útoku. Přišel se strategií, kterou nazval příznačně „Project Pain“. Bolestně se tentokrát měli zapotit zejména konkurenti IBM. Na klíčové tendry vyčlenil nejlepší manažery a prodejcům dovolil, aby zákazníky ohromovali slevami ve výši až sedmdesáti procent. To si jiní výrobci dovolit nemohli. Ztrátu na výnosech si IMB vynahrazovala na službách a softwaru, které se prodávaly spolu se servery. A když to bylo v zájmu uzavření smlouvy zapotřebí, neváhal do firemního letadla nastoupit i sám generální ředitel Louis V. Gerstner Jr., Palmisano a Etherington.
Strategie zabrala, vlastně až příliš. Díky Palmisanovu nekompromisnímu přístupu a nové řadě výkonných serverů se prodejci IBM nestačili otáčet. V prvním čtvrtletí roku 2000 ovládala IBM pětadvacet procent trhu, a předstihla tak společnost Sun Microsystems s jednadvaceti procenty. Pak ale přišlo klopýtnutí. IBM podcenila poptávku a najednou se ocitla bez hlavních komponent. Tehdy znovu zasáhl Palmisano. Každý den v sedm ráno postavil na kávu, aby se ospalí manažeři probrali a mohli ho položku po položce zpravit o stavu zásob klíčových součástek. Neváhal vzít telefon a otravovat dodavatele, aby urychlili dodávky. Do příští zprávy o výsledcích firmy bylo po problému. „To byl pro Sama kritický okamžik,“ říká Etherington. „Vyhrne si rukávy, zabere, a dokud je s čím, tak bojuje.“ Je dost dobře možné, že si rukávy už nikdy dolů nesundá. Správní rada IBM ho 29. ledna jmenovala osmým generálním ředitelem v jedenadevadesátileté historii společnosti. Oficiálně funkci převezme 1. března, kdy vyprší smlouva současnému řediteli Louisi Gerstnerovi. IBM přesahuje svou velikostí i šíří záběru kteroukoli jinou IT firmu. Kormidlovat ji je asi největší výzvou v celém technologickém sektoru. Big Blue, jak se IBM přezdívá, je sice v nejlepší formě za posledních deset let, ale Palmisano nastupuje v období, které je pro tento sektor problematické. Poptávka po osobních počítačích poprvé v historii klesá, výdaje společností jsou v důsledku ekonomických problémů na minimu a hráči na poli IT se horečně snaží přijít s něčím, co by recesi zvrátilo. Nemá z toho dnešní prezident a provozní ředitel IBM Palmisano strach? „Sektor informačních technologií na tom v posledním roce nebyl nejlíp, ale my máme přesně vyladěnou strategii,“ tvrdí Palmisano. Gerstner ve firmě zůstane do konce roku jako předseda správní rady, i když sám tvrdí, že Palmisano „se už od něj nemá čemu učit“. Možná že je Palmisano opravdu přesně ten typ člověka, kterého IBM po odchodu nynějšího šéfa potřebuje. Ačkoliv ve firmě strávil 28 let, nejedná se o typického manažera Big Blue. Na rozdíl od jiných manažerů nehraje na jistotu. V minulosti několikrát dokázal, že se nebojí zpochybňovat staré způsoby myšlení a riskovat. To se sice nemusí každému zamlouvat, ale až na trhu nastane oživení a výrobci výpočetní techniky se začnou přizpůsobovat požadavkům zákazníků, mohl by se jeho styl stát základem úspěchu firmy. Minulost Samuela Palmisana může být užitečná v bouřlivé budoucnosti: V roce 1993 například zpochybnil názor vedení IBM, že rodící se divize služeb nemusí v prvních několika letech přinášet zisk. Nejenže se postaral, aby byly všechny smlouvy od prvního dne výdělečné. Trval také na tom, aby se uzavíraly v dostatečném objemu řádu milionů dolarů. Minulý rok se služby podílely na hrubém zisku 50 procenty. V roce 1999 se zasazoval o to, aby firma opustila stále nákladnější trh osobních počítačů. A kromě toho byl hlavním zastáncem miliardové investice firmy do softwaru Linux, tedy radikálního řezu do tradice IBM zaměřené na prodej vlastních operačních systémů. Nemá Gerstner obavy, že bude Palmisano na starou dobrou IBM až příliš odvážný? „Doufám, že všechno, o co jsem se snažil já, zatratí a přijde s novou strategií,“ říká na to Gerstner se smíchem.
Gerstner se možná směje, ale investoři na Wall Street nikoli. Kurs akcií IBM klesl 29. ledna o 5,15 dolaru na 103 dolary. Toho dne se ale lidé zbavovali i jiných akcií. O den později se situace trochu vylepšila a kurs IBM vyšplhal na 105,55 dolaru. Analytici mají přesto obavy. I když je Palmisano skutečný kouzelník v provozních záležitostech, ve strategii za Gerstnerem zaostává. „Zdalipak má Gerstnerovy strategické schopnosti, aby dokázal IBM uřídit?“ pochybuje Steve Milunovich, analytik z Merrill Lynch & Co.
Vše se teprve ukáže. Palmisano říká, že se strategií služeb, které mají zákazníkovi pomoci neztratit se v moři složitých technologií, nemůže IBM prohrát. Nyní se ale v první řadě zaměří na tři zlobivá dítka společnosti: osobní počítače, pevné disky a polovodiče. Minulý rok přišla divize PC a tiskáren IBM o 153 milionů dolarů, zatímco na paměťových systémech a čipech ztratila firma 374 milionů. Jednou z možností, jak snížit náklady v oblasti osobních počítačů, je zvýšit nabídku přes internet, a ušetřit tak na drahých prodejcích týmech. Dnes projde přes web přibližně 50 procent všech osobních počítačů, které IBM prodá ve Spojených státech. „Ušli jsme kus cesty, ale cíl je ještě daleko,“ komentuje to Palmisano.
Náklady chce Palmisano snížit v celé firmě. Doufá, že ušetří čas i peníze tím, že bude využívat možností internetu k nákupu a prodeji, k řízení vztahů s dodavateli a k vývoji produktů. Loni nakoupila firma přes internet zhruba devadesát procent zboží a služeb, a při objemu 45 miliard dolarů tak ušetřila 400 milionů. Sama však takto prodala pouze čtvrtinu z celkového objemu svého zboží a služeb a ušetřila 500 milionů dolarů. „Uvidíte, že s webem můžeme dále zvýšit produktivitu a efektivitu,” říká Gerstner. Palmisano musí bojovat s obavami o kvalitu příjmů společnosti. Kritici tvrdí, že IBM své příjmy nadhodnocuje tím, že si do nich účtuje neprovozní zisky z prodeje majetku, odkupů akcií a z předimenzovaného penzijního fondu. Ředitelka ratingu podniků ve Standard & Poor’s Molly Tool-Reedová nicméně soudí, že je firma IBM finančně zdravá, protože oplývá hotovostí a má konzervativní účetnictví. Na účtu volných peněžních prostředků, který chápeme jako provozní cash flow bez investičních výdajů, vloni vytvořila více než sedm miliard dolarů.
IBM má ovšem věčný problém s růstem. Když Gerstner v roce 1993 nastoupil k Big Blue, měla za sebou společnost tři roky klesajících tržeb. Gerstner snížil počet výrobních závodů, pozavíral kanceláře a zaměřil se na služby. Během následujících osmi let dosahovala firma v průměru pětiprocentního růstu. Pokud někdo na začátku jeho funkčního období vložil do společnosti deset tisíc dolarů, může dnes odejít se 73 400. Jenže co bylo včera, není dnes. V roce 2000 zaznamenala firma pouze jednoprocentní růst a loni jí klesly tržby o tři procenta. Výsledky jsou to sice lepší, než jakými se může pochlubit většina konkurentů, ale hrdý na ně nikdo být nemůže. Vše teď záleží na Palmisanovi. V centru pozornosti budou software a služby, tedy sektory, které mohou růst. Třináctimiliardová divize softwaru IBM rostla v minulých deseti letech v průměru o tři procenta ročně. To je ovšem dost mizerný výsledek ve srovnání s 20 až 30 procenty, které vykazovaly firmy Oracle nebo Microsoft. Pokud chce do takových výšek dosáhnout i Palmisano, bude si muset vybojovat větší podíl na trzích s produkty, jako jsou databázové systémy, a udělat něco s pokulhávajícím softwarem Lotus Notes. Na jeho vývoji se IBM podílela, ale zákazníci o něm prohlašují, že na webu zlobí. „Jsou to jen malé ryby,“ říká však generální ředitel konkurenční společnosti SAP Hasso Plattner.
Zato ve službách informačních technologií je IBM úplný žralok. Přerod společnosti pod taktovkou Gerstnera se vyznačoval tím, že se firma na základě jeho rozhodnutí odpoutala od své minulosti výrobce hardwaru. Budoucnost technologického gigantu dnes stojí a padá se službami. Pětatřicetimiliardová divize Global Services poskytuje veškeré služby od konzultací při navrhování podnikových systémů až po zajišťování provozu pro AT&T. Obchodní model založený na poskytování služeb závidí firmě IBM snad všichni konkurenti. Služby se u ní podílejí na celkových tržbách ze 40 procent, zatímco u EMC z pouhých sedmnácti a u Compaqu ze 20 procent. „Vážně jim závidím,“ svěřuje se generální ředitel Compaqu Michael Cappelas. „A všimli jste si, jak propluli recesí?“
Propluli, ale to ještě neznamená, že se jim vyhnula. V posledním čtvrtletí klesly IBM tržby ze služeb na 9,06 miliardy dolarů, přičemž před rokem za stejné období činily 9,19 miliardy. Horší je, že poskytování služeb je náročné na lidské zdroje. Divize služeb zaměstnává v IBM 105 tisíc lidí. Pokud se recese protáhne, ocitne se v ohrožení.
Takové nebezpečí si ale Palmisano nepřipouští. Naopak připravuje divizi na příchod příští vlny ve výpočetní technice. Tou bude poskytování IT služeb přes internet - podobným způsobem, jakým se k zákazníkům dostává energie z elektráren. V hantýrce se tomu říká „computing on tap“. IBM investuje do technologií, které automaticky zjistí a opraví závady na síti, aby zamezila „výpadkům“ služeb. „Rok 2001 byl problematický, ale do těchto růstových odvětví budoucnosti jsme investovat nepřestali,“ říká Palmisano.
Odborníci soudí, že Palmisano má správně utříděné priority, ale úspěch ve velké míře závisí na jejich zavedení do praxe a také na tom, jak rychle zákazníci výpočetní služby přes internet přijmou. „Vstupujeme do období, kdy rozhoduje růst,“ říká Neil Isford, generální ředitel konzultantské firmy Plural, který pracoval v IBM pod Palmisanem. „To Samovi vyhovuje. Srdcem je obchodník.“ IBM, kterou Palmisano zdědil, stojí na pevnějších nohách než předtím. V roce 2001 dosáhla společnost příjmů 7,7 miliardy dolarů při tržbách 85,9 miliardy. Výnosy sice loni poklesly o tři procenta, ale ve srovnání s konkurenty jako Sun, kterému se tržby propadly o 25 procent, vypadá IBM mnohem silněji. „Firma má fantastickou výchozí pozici pro budoucnost,“ domnívá se profesorka managementu na Harvard Business School Rosabeth M. Kanterová,.
Palmisano má výhodu, že IBM do této pozice pomohl. Do Big Blue nastoupil hned po univerzitě a během svého působení řídil všechny velké divize kromě softwarové a mikroelektronické. Stejně jako Gerstnerovi předchůdci se i on do nejvyšší funkce vypracoval přes obchod a marketing. V posledních osmi letech měl na starost divize osobních počítačů, serverů a služeb, v nichž bodoval snad nejvíc. Řídicí schopnosti si vypiloval zejména po jmenování prezidentem a provozním ředitelem v září 2000. „Sam prokázal, že dokáže řídit celé spektrum technologických firem,“ říká bývalý generální ředitel Xeroxu G. Richard Thoman, který Palmisana zná z IBM. Nový generální ředitel IBM je praktik, který si na rozdíl od některých jiných manažerů nijak nelibuje ve stylu rockových hvězd. Nevěří na houfy asistentů a manažerské výsady. Výkonného asistenta nikdy neměl a na e-maily odpovídá sám. Do 1. března, než se oficiálně stane prezidentem, odmítl pohodlí, jež Gerstnerovi a ostatním špičkám IBM nabízejí firemní lincolny. Trval na tom, že bude do práce jezdit ze Southportu v Connecticutu vlastním vozem. Palmisano se od svého šéfa liší také temperamentem. Gerstner dává lidem najevo své znechucení tím, že je ignoruje nebo jim zakazuje, aby mu chodili na oči. Palmisano vyslovuje své názory naprosto otevřeně, často velmi hlučně a neváhá bouchnout pěstí do stolu. Bouřky se ale přeženou stejně rychle, jako přišly. „Nejdřív na vás vyjede a za chvíli už vás bere kolem ramen a o ničem neví,“ potvrzuje Neil Isford z firmy Plural.
Jisté však je, že Palmisano IBM provětrá. Když se stal provozním ředitelem, jako jednu z prvních věcí zavedl místo dřívějších měsíčních týdenní schůzky k prognózám prodeje. Nebyla to jednoduchá změna. IBM musela kvůli Palmisanovu požadavku vytvořit nový systém řízení prodeje. V současné době shromažďuje firma informace každý den a šéf dostává týdenní přehledy. Palkmisano ovládá trik, jak manažerům rozvířit poklidné vody. Požaduje od nich seznam obchodů, které se budou uzavírat příští týden. Měsíční nebo devadesátidenní výhledy ho nezajímají. Chce, aby mu aktuální informace posílali e-mailem každých sedm dní. „Viděl jsem, jak se před ním chlapi roztřásli,“ říká Etherington. „V devadesátidenním výhledu se dá leccos schovat. Při zprávách podávaných každý týden to nejde.“
Palmisano se tvrdé pracovní morálce naučil od otce, který vlastnil v Baltimoru autoservis. Kamarádi a spolužáci ho pamatují jako oblíbeného, nesobeckého a veselého chlapce, který vynikal jak ve škole, tak při fotbale. V lavici byl Palmisano jedničkář a na hřišti střední útočník. Tom Bateman, který na soukromé chlapecké katolické škole Calvert Hall College High School trénoval mladší žáky, vzpomíná, že když jednou hráli zápas, dostal Palmisano ránu do nosu a spustila se mu krev. Místo toho, aby požádal o odvolání ze hry, nacpal si do nosu kousek vaty a hrál dál. V posledním ročníku byl vyhlášen nejlepším sportovcem školy a odměněn stipendiem.
V roce 1969, kdy vrcholilo protiválečné hnutí, nastoupil na Johns Hopkins University. Nebyl žádný levicový radikál, škola si vybral kvůli vzdělání a fotbalu. Před promocí ještě nebyl přesně rozhodnutý, co chce dělat. Nabídku fotbalového týmu Oakland Raiders však odmítl. Sám k tomu říká: „Nakonec jsem usoudil, že se nechci proslavit tím, že se budu rvát s klukama, kteří jsou dvakrát tak velcí než já.“
Takže mu zbyl obchod. Do IBM nastoupil v roce 1973 a začal pracovat v marketingu baltimorské jednotky vyrábějící datové produkty. Divize měla na starosti střediskové počítače Big Iron a další servery. Palmisano na sebe v IBM poprvé výrazněji upozornil v roce 1988, kdy pracoval na uvedení nového počítače AS/400. V té době na IBM tvrdě dotírala konkurenční společnost Digital Equipment. Tato firma měla silnou oporu v softwarových firmách, jež pro její zařízení vyvíjely programy. Do uvedení AS/400 vše fungovalo tak, že IBM přišla s novým přístrojem, hodila ho do světa a modlila se, aby se našel nějaký vývojář. Palmisano se s týmem pro AS/400 rozhodl, že nastal čas postup změnit. Začal se otáčet, oslovovat softwarové společnosti, až získal tisícovku vývojářů, kteří mu nejprve vytvořili aplikace, a teprve potom byl počítač uveden na trh. „Byl to jeden z nejlépe uvedených nových produktů v historii IBM,“ říká William O. Grabe, tehdejší viceprezident pro marketing skupiny datových produktů a Palmisanův nadřízený.
Díky tomu si Palmisana všimli i nahoře. Na jaře roku 1989 ho tehdejší generální ředitel John F. Akers požádal, aby se stal jeho výkonným asistentem. Palmisano tak byl oficiálně označen za pracovníka s velkým příslibem do budoucnosti. „V tom, co pro mě dělal, byl lepší než všichni před ním,” vzpomíná Akers.
V roce 1992 zazvonil na Palmisanově stole telefon a všechno se změnilo. Jeden z nejvyšších výkonných manažerů Dennie Welsh, který se snažil IBM nasměrovat do sektoru služeb, mu nabídl místo prezidenta společnosti Integrated Systems Solutions. Tedy společnosti, která se stala základem divize Global Services. Zásluhy za to, že IBM začala se službami, se připisují Welshovi. Ale teprve Palmisano přišel na to, jak tuto branži dále a výnosně rozvíjet. „Posadil si nás a řekl, že musíme změnit princip odměňování,“ vzpomíná generální ředitel společnosti Network Associates George Samenuk, který nabízel služby IBM bankovnímu sektoru. IBM tehdy platila provizi z prodeje podle objemu zakázky. Palmisano se rozhodl vyplácet odměnu podle toho, nakolik je kontrakt výnosný. V letech 1993 až 1996, kdy Integrated Systems Solutions řídil, se tržby zvýšily z 14,9 na 22,9 miliardy dolarů.
Úspěch se službami Palmisana vyhoupl do nejvyšších firemních sfér. Do dnešní doby zaujímal všechny důležité pozice s výjimkou té nejvyšší strategické. Na tu si počká do 1. března. Díky Gerstnerově působivé vizi prodeje technologických řešení zákazníkům si Palmisano prozatím klidně vystačí s křišťálovou koulí v ruce. Zanedlouho bude ale muset udělat řadu těžkých rozhodnutí a vytvořit si vlastní herní strategii. Takže by měl raději začít s plánováním.

Tabulka 1: Odkaz generálních ředitelů THOMAS J. WATSON
ZALOŽIL SPOLEČNOST VE VĚKU 40 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1914-56
Otec zakladatel, který pro IBM zamýšlel prodej hodin, vah a tabelátorů děrných štítků.

THOMAS J. WATSON JR. JMENOVÁN, KDYŽ MU BYLO 42 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1956-71
Dovedl IBM do věku počítačů.

VINCENT LEARSON
JMENOVÁN VE VĚKU 58 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1971-73
Zefektivnil organizační strukturu IBM a rozdělil obchod a výrobu do samostatných divizí.

FRANK T. CARY
JMENOVÁN VE VĚKU 52 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1973-81
Ztrojnásobil výnosy a příjmy, přestože v té době klesl firmě podíl na počítačovém trhu o polovinu na 32 procent.

JOHN R. OPEL
JMENOVÁN VE VĚKU 56 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1981-85
Ve zlaté době sálových počítačů IBM zdvojnásobil výnosy společnosti.

JOHN F. AKERS
JMENOVÁN VE VĚKU 51 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1985-93
Odvolán představenstvem kvůli miliardovým ztrátám. Chtěl společnost rozdělit.

LOUIS V. GERSTNER JR.
JMENOVÁN VE VĚKU 51 LET, FUNKČNÍ OBDOBÍ 1993-2002
Strůjce přeměny IBM, který ze společnosti udělal dynamického poskytovatele služeb.

Tabulka 2: Palmisano a jeho výzvy ZVÝŠIT RŮST
Zdědil: Když Gerstner v roce 1993 přebíral IBM, byla firma zatížena ztrátou šestnácti miliard dolarů z předchozích tří let. O rok později už vykazovala nárůst výnosů o šest procent. Růst tržeb pokračoval i v následujících sedmi letech, kdy průměrně dosahoval pěti procent.

Úkol: Během posledních dvou let se růst v IBM zbrzdil. V roce 2000 se tržby zvýšily o jedno procento. V loňském roce klesly o tři procenta a v minulém čtvrtletí o jedenáct procent. Je ale pravda, že si Big Blue vedl lépe než konkurence. Až se ekonomika začne zase stavět na nohy, bude se muset vzchopit také IBM. Jen tak může dosáhnout kýženého růstu, který by se blížil deseti procentům.

CELKOVÉ TRŽBY IBM
V miliardách dolarů
Zdroj: IBM

ZLEPŠIT ŘÍZENÍ Zdědil: Před nástupem Gerstnera byla IBM pomalu se vlekoucí mamut neschopný cokoli rychle uskutečnit. Do závodního vozu má sice pořád daleko, ale rozhodně je rychlejší než dříve. V současnosti má IBM nový unixový server každých dvanáct měsíců, zatímco dříve to bylo po dvou letech.

Úkol: Ve firmě je vždy jedna nebo dvě části, které klopýtají. Dnes jsou problémovým místem osobní počítače, paměťová zařízení a polovodiče. Například u PC má IBM příliš vysoké náklady. Výrobu stolních počítačů již zajišťuje externě, ale možná by měla totéž udělat také s notebooky, jinak bude nucena rušit pracovní místa.

SNÍŽIT NÁKLADY
Zdědil: Gerstner snížil provozní výdaje. V roce 1993 se na tržbách podílely ze 37 procent, vloni to bylo 23,8 procenta, přičemž tyto úspory přineslo hlavně využívání internetu. V loňském roce nakoupila IBM přes web zboží a služby za zhruba 45 miliard dolarů, a ušetřila tak 400 milionů.

Úkol: Pokrok se zastavil. Ačkoliv ve čtvrtém čtvrtletí 2000 provozní výdaje nepatrně poklesly na 22,5 procenta, nyní jsou opět na 23,9 procenta. I když IBM přes internet nakupuje opravdu hojně, sama prodává online pouze 25 procent svého zboží a služeb.

PROVOZNÍ VÝDAJE IBM JAKO PROCENTO TRŽEB
V procentech
Zdroj: IBM

ZNOVU NASTARTOVAT SLUŽBY
Zdědil: Gerstner udělal z IBM dynamickou laboratoř na IT služby. Divize IBM Global Services se v roce 2001 mohla pochlubit tržbami ve výši 35 miliard dolarů a přijatými objednávkami za 102 miliardy. Na obratu celé IBM (85,9 miliardy dolarů) se podílela 40 procenty a na zisku před zdaněním (10,9 miliardy) celou polovinou.

Úkol: Ve čtvrtém čtvrtletí 2001 došlo v IBM u výnosů ze služeb poprvé k poklesu, a to z 9,19 miliardy dolarů předchozího roku na 9,06 miliardy. Společnost musí získat více malých a středně velkých zákazníků a řádně se připravit na příští vlnu ve výpočetní technice: pro firmy dodávky kompletních IT služeb přes internet.

ROČNÍ RŮST VÝNOSŮ ZE SLUŽEB
1997: 19,3 miliardy dolarů
2001: 35 miliardy dolarů
V procentech
Zdroj: IBM

SOUSTŘEDIT SE NA PROBLÉMOVÝ HARDWARE

Zdědil: Gerstnerova víra ve velké „mainframe“ počítače přinesla v době rozmachu elektronického obchodování ovoce. Vloni ve čtvrtém čtvrtletí vykázal tento sektor poprvé od roku 1989 růst. Gerstner moudře investoval do high-end serverových technologií a stal se dodavatelem čipů na zakázku pro celý zbytek odvětví.

Úkol: Musí zůstat v oblastí serverů o krok před konkurencí a zároveň prodloužit životnost mainframe počítačů. Podaří se mu to pouze v případě, že dokáže tyto sálové počítače prosadit jako alternativu k většímu počtu malých serverů.

OŽIVIT SOFTWARE
Zdědil: Ač v roce 1995 koupila IBM firmu Lotus, nestala se velkým výrobcem softwarových aplikací. Koncem roku 1999 však Gerstner začal klást důraz na software, který vyžaduje výkonné počítače, jako jsou databáze a serverové programy. WebSphere, jeden z nejoblíbenějších serverových programů pro správu e-commerce, zaujímá na trhu druhé místo.

Úkol: Navzdory několika světlejším okamžikům dosahovala softwarová divize IBM od roku 1993 průměrně tříprocentního růstu a z první příčky klesla na druhou. Palmisano se bude muset postarat, aby se opravdu vyplatila jeho sázka na software Linux pro velké podniky, který firmu stál miliardu dolarů.

VÝNOSY IBM ZE SOFTWARU
V miliardách dolarů
Zdroj: IBM

Tabulka 3:
Palmisano a jeho styl řízení

ODVÁŽNÝ ŠÉF
Manažeři IBM jsou známi svou umírněností, ale Palmisano je odvážný. Byl pro, aby IBM odešla z oblasti spotřebitelských osobních počítačů. Výrazně se zasadil o to, aby firma investovala miliardu dolarů do softwaru Linux, a radikálně tím změnila svou dosavadní strategii využití vlastních operačních systémů.

DÉMON DETAILU
Myslí si, že prognózy na období delší než týden nemají smysl. Když se stal prezidentem, začaly se původně měsíční porady konat po sedmi dnech. Firma kvůli tomu musela zavést nový informační systém. Palmisano nestojí o to, aby mu manažeři předkládali výhled tržeb na 90 dní. Zajímá ho, jaké obchody mají uzavřít příští týden. Po sedmi dnech pak vyžaduje informaci, jak obchody dopadly.

SBĚRATEL BODů
Vytyčené cíle se musejí za všech okolností dodržet. Když stál v čele divize osobních počítačů, měl problémy s naplněním předpokladů v posledním čtvrtletí 1997. Neprodleně tedy zesílil tlak na svůj tým pro prodej do zahraničí. Trval na tom, že od 26. prosince budou až do konce měsíce v sedm hodin ráno a v devět večer konferenční hovory. Stanovených tržeb dosáhl.

NOSITEL OBSESE
Potřeby zákazníků jsou na prvním místě. Když byla 11. září zničena kancelář Fiduciary Trust dceřiné společnosti firmy Franklin-Templeton, osobně prověřoval, zda kancelář dostala nezbytné technologické vybavení. IBM dokonce poslala jednoho ze svých lidí, aby šel do nemocnice pomoci pátrat po jejím nezvěstném zaměstnanci. „Neznám nikoho, kdo by se na zákazníky soustředil tolik jako on,“ tvrdí Al Gula, jeden z prezidentů firmy Franklin.

ABSENTÉR PORAD
Dbá na to, aby porady nepřesáhly patnáct minut, a snaží se je absolvovat vpodvečer, kdy obchod utichá. V době, kdy měl na starosti externí nákupy, ho Gerstner jmenoval do týmu, který měl za úkol sloučit různé nabídky služeb do jedné organizace. „Sam nepřišel skoro na žádnou poradu,“ říká bývalý manažer IBM Neil Isford. „Vždycky se vymluvil, že musí zatelefonovat nějakému zákazníkovi.“

ČLOVĚK Z LIDU
Palmisano je na rozdíl od odměřeného Gerstnera přístupný. Když se IBM ve čtvrtém čtvrtletí podařilo o dva týdny uspíšit dodávku mainframe počítačů a paměťových systémů, navštívil závod v Poughkeepsie ve státě New York a několik hodin procházel dílny, kupoval zaměstnancům kávu a potřásal si s nimi rukama. „Čtvrtletí jsme zachránili díky vám, vy jste hrdinové.“