Podle Jaroslavy Rezlerové, generální ředitelky společnosti Manpower Group ČR, prochází ekonomika velkou změnou. Přichází období, kdy centrem dění bude schopnost firem najít zaměstnance s potřebným profilem – talenty.
Požadavky firem se v důsledku technologického pokroku a globalizace velmi rychle mění. Naopak stárnutí populace, neadekvátní kvalifikační struktura a změna životních postojů a motivace lidí vedou k tomu, že potřebných „talentů“ je k dispozici stále méně.
Firmy mají v současné rychlé, globální době snadný přístup k technologiím, financování a dalším zdrojům, které bylo dříve obtížné získat. Hlavním faktorem, který rozhodne o jejich konkurenceschopnosti, bude to, jaké budou mít zaměstnance, jaké si budou vybírat talenty, jak s nimi budou pracovat, jak je budou motivovat a odměňovat a jaká bude kultura uvnitř společnosti.
Proč nabývá v současnosti tak důležitou roli talent zaměstnanců?
Mnoho talentovaných lidí má problém pracovat v nadnárodních firmách, kde je v porovnání s malými firmami neosobní prostředí a příliš složité procesy. Budou ve výhodě malé a střední firmy, které mají k zaměstnancům osobnější přístup?
Pro získání talentů bude určitě klíčový osobnější přístup a schopnost firem vytvořit prostředí, kde budou moci lidé přicházet s nápady, aby se cítili součástí rozvoje firmy. To v klasických, strnulých firmách vůbec nefunguje. Když se podívám na trh v České republice, je to někdy smutný obrázek.
Zachovávají se tady postupy jako z počátku devadesátých let nebo z ještě hlubší minulosti. Změnu přinesou střední a menší firmy. Mají největší šanci, aby přenastavily firemní kulturu a změnily přístup k zaměstnancům. Nakonec právě firmy této velikosti zaměstnávají v součtu nejvíce lidí.
Patří tedy středním a menším firmám budoucnost?
Trochu jsme se zblbli globalizací a tím, že budeme všichni světoví. Není to pravda. Osobně si myslím, a podobné názory jsem slyšela i na několika světových konferencích, že globalizace, která je nyní velmi viditelná, bude mít svoje hranice. Bude se týkat několika málo světových top firem.
Ale stále více zemí, především v oblastech rychle se rozvíjejících ekonomik Jižní Ameriky a Asie, zjišťuje, že je dobré podporovat lokální byznys, lokální firmy. A zákazníci, protože chtějí nové věci a jiné než ostatní, tak se budou vracet také k lokálním produktům a službám. Takže v tomto směru uvidíme během deseti dvaceti let zvrat. A zase se bude mluvit o tom, že o úspěchu středně velkých a menších firem rozhodne, zda budou nebo nebudou mít vhodné talenty.
Mnoho lidí pracujících v nadnárodních firmách, kteří mají zkušenosti s obdobím před rokem 1989, přirovnává absurdity procesů v globálních firmách k zážitkům z éry socialismu. Včetně mnohastupňového systému řízení a silné centralizace.
Po pádu komunismu jsme si naivně mysleli, že bude všechno jiné. Pak přišli velcí zahraniční investoři a najednou se objevilo hodnocení, nástěnky se zaměstnancem měsíce, nekonečné porady… Vše bylo organizované. Pamětníky to vrátilo do dob, kdy se něco podobného dělo pod vlajkou budování socialismu.
Souvisí to s tím, že velké firmy musejí fungovat v nějakém systému, mít nastavené procesy. Což se ani do budoucna příliš nezmění. Ale i tyto věci se musejí dělat citlivě. Zaměstnavatel by měl přemýšlet o tom, jestli je pro jeho pracovníky stále motivující, když visí na nástěnce jako zaměstnanec měsíce. Třeba ho to štve a chce jiné ocenění.
Ale nemění se snahy o nové přístupy u velkých, globálních firem trochu v karikatury? Jsou zase umělé, organizované.
Samozřejmě že se to bude dít. I dnes se globální strategie vnesená do lokálních poměrů může zvrhnout v naprostou frašku. Velmi záleží na tom, jestli globální firmy chápou, že musejí přenést větší část zodpovědnosti a pravomocí do lokálních zastoupení. Zkrátka, když jsou firmy moc velké, tak je seshora neuřídíte.
Jako v jiných oblastech i tady se objevují určité módní vlny, kterým není dobré nekriticky podléhat. V některých firmách určitá decentralizace funguje. Třeba my jsme velká americká korporace, ale národní pobočky mají velkou samostatnost. Po opojení z globalizace se rozhodování vrací na lokální úroveň.
Uvědomují si již firmy nástup talentismu? Jak by na to měly zareagovat?
Toto téma se dnes řeší na úrovni největších korporací, už jim to pomalu dochází. Otázkou už tedy není pouze správné talenty vyhledat a zaujmout, ale zaměstnavatelé jsou stále více nuceni hledat způsoby, jak stávající zaměstnance udržet, rozvíjet a využít tak potenciál, který už ve společnosti mají. Mezi priority zaměstnavatelů by mělo patřit nejen budování značky produktu na trhu, ale rovněž budování pověsti preferovaného zaměstnavatele na trhu práce.
Trhy jsou přesycené, prorazí jen originalita
V rámci nástupu talentismu podle vás stará pravidla podnikání ztrácejí svůj význam. Která například?
Dnes je jasné, že zákazník, ať už u služeb nebo u výrobků, hledá individualitu. Hledá něco jiného, než mají všichni. Nebo něco, co je zcela na vrcholu a kde budete mít stejnou kvalitu všude ve světě. Příkladem toho druhého je McDonald´s. Dáte si hamburger v Číně a víte, že je to něco, co znáte a můžete sníst. Ale jinak hledáte originalitu.
Něco, co vás odliší od ostatních. Hledáte služby více a více individualizované. A na to se firmy musejí připravit. Když se podíváte na Evropu a Ameriku, tamní trhy jsou přesycené. Většina segmentů je na stropě svých možností, není tam prostor pro růst. Do této fáze se dostává i východní Evropa.
Takže můžete prorazit, jen pokud si najdete malý prostůrek na trhu a uspokojíte specifické potřeby nějaké skupiny klientů. Abyste se na tohle mohli zaměřit, musíte mít ve firmě lidi, kteří to vymyslí, budou mít prostor inovovat, jejich nápady bude někdo brát v potaz. To je zásadní změna, která nastává.
Často se hovoří o éře svobodných profesionálů, freelancerů. Budou hrát z vašeho pohledu důležitější roli, nebo to bude stále malá skupina jako dnes?
V tomhle ohledu nenastanou nějaké velké změny. Vždy tu bude skupina aktivní populace, která bude chtít mít svobodnou možnost, kdy bude pracovat, a kdy ne. V České republice, ale možná i v některých dalších zemích, jsme trochu v extrémní situaci, kdy velká část živnostníků nebo takzvaně „ičařů“ byla k tomuto kroku dotlačena.
A to není zdravé. Protože pokud to neděláte proto, že opravdu chcete mít tento režim, tak to nemůže fungovat. A zakládá to dost prostoru pro různé nezdravé vývoje.
Jaké?
Část lidí je demotivovaná znovu si najít práci v zaměstnaneckém poměru. Část lidí přestane věřit svým schopnostem. U mnoha lidí se postupem času vytratí znalosti a dovednosti z oboru. Což je nebezpečné. Pokud se dnes člověk ve svém oboru celoživotně nevzdělává, je během pěti let úplně mimo.
Protože věda a technologie, naše znalosti a vědomosti se vyvíjejí naprosto překotně. Školský systém vyprodukuje nějakou znalost, ale za pět let je obor někde jinde.
Co je hlavní příčinou toho, že na volné noze podnikají i lidé, kteří o to nestojí?
Část trhu není úplně pod kontrolou. Objevuje se tam práce načerno, u mnoha zahraničních pracovníků se zaměstnávání blíží až vykořisťování.
Co to způsobilo?
V České republice nejsou v oblasti pracovního práva podrobně popsané zákony a prováděcí předpisy, což zakládá nemožnost je dobře kontrolovat. Kvůli tomu je jen malý počet kontrol na množství případů, které na trhu existují. Situace, kdy tu jsou pololegálně stovky tisíc lidí z východní Evropy, strašně kazí celý trh.
Nemůžeme akceptovat, že na trhu pracují v dělnických profesích lidé, kteří jsou zaměstnaní jako družstevníci nebo mají IČO. A jde přitom naprosto evidentně o dělnické, málo kvalifikované pozice. To je prostě špatně.
Vaše společnost ale také poskytuje služby agenturního zaměstnávání. To je přitom v Česku spojováno hlavně s podobnými praktikami na hraně zákona. Končí věk agenturních zaměstnanců tohoto ražení?
Dnes si pod pojmem agenturního zaměstnání většina lidí představí něco, co je v šedé, nebo dokonce v černé zóně. Co je proti zákonům a znamená v podstatě vykořisťování. Ale opak je pravdou.
Agenturní zaměstnávání vždy bylo a v západoevropských zemích běžně funguje jako důležitá součást trhu práce. Část zaměstnanců si firma najímá od agentury, ti lidé mají normální pracovní kontrakty s naprosto jasně sjednanými podmínkami na dobu určitou.
Čím to je, že se stále více rozevírají nůžky mezi požadavky zaměstnavatelů a volnými místy? Na jedné straně přibývá nezaměstnaných, na druhé straně roste počet volných míst ve specializovaných oborech, která se jen obtížně obsazují. Selhává škola, stát, samotná angažovanost firem při výchově talentů?
Rozpor mezi nabídkou kandidátů na trhu a poptávkou zaměstnavatelů po specializovaných profilech je problém v posledních deseti letech. V Evropě 35 procent zaměstnavatelů říká: Máme problém sehnat kvalifikované lidi. V České republice se pohybujeme asi na dvaceti procentech, v krizi toto číslo kleslo. Důvody jsou různé. Je to kombinace všeho, co jste uvedl. Daleko největší podíl způsobuje mezera mezi systémem vzdělávání a praxí. Praxe jde mnohem rychleji dopředu. Firmy zavádějí nejnovější technologie, o kterých školy ještě ani nevědí. Takže je potřeba zaměřit se na školský systém a angažovanost státu v jeho zlepšování.
U kterých profesí je tento problém nejzřetelnější?
Trochu se zapomnělo, že bude potřeba učňovské školství. Najednou chybějí řemeslníci. Řemeslník je v České republice mezi deseti nejméně obsazovanými pozicemi dlouhodobě první. Dnes jsou téměř všichni v generaci nad padesát let a žádné další generace nevznikají.
Kdo to bude dělat, až budou současní řemeslníci v důchodu? Už teď nemůžete sehnat instalatéra. Co bude za deset let? Kromě škol je to také o firmách. Jak moc předvídají, které profese budou potřebovat do budoucna. Na trhu nyní chybějí technici, inženýři, technologové, lidé kolem kvality, pak celé obory v medicíně a další specializované pozice. Tato situace odráží, co se posledních dvacet let dělo v českém školství.
Je tu mnoho univerzit, kde lidé promují v oborech, o kterých netušíte, k čemu jsou. Vzniká armáda absolventů, kteří zoufale nemohou najít práci. Firmy vědí, že když takové lidi vezmou, tak do nich budou muset investovat spoustu peněz, aby je naučili potřebné dovednosti.
Zejména v manažerských funkcích jsou lidé kvůli moderním technologiím dosažitelní prakticky kdykoli a kdekoli. Stávají se z nich díky tomu novodobí nevolníci bez soukromí. Firmy si mnohdy neuvědomují, že je výrazný rozdíl mezi tím, co je díky technice možné, a tím, co člověk dlouhodobě snese. Je čas na stanovení nových etických kodexů a pravidel?
Technika umožňuje rychlejší spojení a komunikaci, dořešení procesů, problémů. S kolegy můžete komunikovat, aniž byste se sešli v jedné místnosti. Na druhou stranu je pravda, že to lidi láká nebo nutí, aby byli stále online a vyřizovali pracovní věci. Nemám pro to žádná data, ale osobně vnímám, že posledních pár let si lidé začínají vážit svého volného času.
Vrcholní manažeři i lidé na středních manažerských funkcích se vracejí zpátky k rodině, přátelům, osobním zájmům. Chrání si svůj čas. Už si firemní e-mail nečtou večer nebo o víkendu, ale jen když se jim to opravdu hodí, například pokud cestují vlakem.
Myslím si, že stále méně a méně se nosí to, co bylo běžné ještě na přelomu tisíciletí: kdo byl v práci déle, byl hrdina. Dnes firmy dostávají rozum a říkají: Když je někdo uštvaný v práci dvanáct hodin denně, je u něj něco špatně. Doufám, že se to obrací k lepšímu a lidé budou oddělovat osobní a pracovní čas.
Ve svých vizích pracujete s pojmem flexibilita. Ten je nyní často synonymem pro využívání kohokoli ve firmě k čemukoli a kdykoli. Jak flexibilitu vykládáte vy?
Problém flexibility v České republice je, že není nijak definována. Že pro ni nemáme žádný zákonný rámec. Ve vyspělých zemích je to přitom naprosto obvyklé. U nás si firmy takový rámec postupně vytvářejí.
Flexibilita ve firmách více a více znamená například to, že máte klouzavou pracovní dobu, můžete přijít od osmi do devíti a odejít mezi čtvrtou a pátou. Je to na vás. Máte home office nebo sick days, kdy řeknete manažerovi, že máte horečku, a on vás nechá doma.
To je základní flexibilní přístup k zaměstnancům uvnitř firmy. Pak je flexibilita v podobě nabídky práce na konkrétním projektu, zkrácených úvazků pro maminky na mateřské dovolené nebo ve formě sdílených pracovních míst, kdy máte jednu pozici pro dva lidi na půl úvazku. Patří sem i to, když si zaměstnanec řekne, že chce pracovat jen čtyři dny v týdnu, a firma mu to umožní.
Ve výhledu, jak bude vypadat pracovní trh za několik let, odhadujete, že člověk ve věku 34 let má za sebou 10 až 14 zaměstnání. Já jsem byl 14 let v jedné firmě, takže mi to zní trochu neuvěřitelně.
Je to trochu extrém, spíše v Americe. Jsou do toho započítány všechny brigády a zkušenosti ze stáží v průběhu studia. Obvykle se uvádí sedm zaměstnání do pětatřiceti let. Právě proto, že do tohoto období kariéry je čas střídat povolání.
Nashromáždit zkušenosti, znalosti a vědomosti. Pak se přesně rozhodnete, jak se budete profilovat. A ve zmíněných pětatřiceti, nejpozději čtyřiceti letech je čas začít budovat kariéru. Navíc ve vyspělých trzích, kde je všechno hodně na hraně, lidé několikrát za život změní nejenom zaměstnání, ale i obor.
Někdy lidé mění kariéru uprostřed života, protože zjistí, že vlastně chtějí dělat něco úplně jiného než dosud. To jsou případy vysokých manažerek, které se na původní profesi ve čtyřiceti letech vykašlou a otevřou si cukrárnu. To se bude dít více a více. Pruský model, kdy pracujete dvacet třicet let ve stejné firmě, není dobrý ani pro firmu, ani pro lidi.
Při spolení lidské zdroje mi naskakuje kopřivka
Promítne se nový přístup k zaměstnancům také ve změně pracovního prostředí? Končí doba velkoprostorových kanceláří?
Bude to něco mezi. Ve chvíli, kdy se týmy naučí žít spolu v nějakém prostoru, strašně to zrychlí komunikaci a řešení problémů. Pokud to odstraníme a zaměstnanci budou muset chodit přes dveře a dávat si schůzky, to všechno strašně komplikuje. Takže velkoprostorové kanceláře nezmizejí, ale budou více a více individualizované.
Ve více a více firmách vidím, že si zaměstnanci mohou říci, jak chtějí mít prostory vymalované, pověsit si na zeď, co chtějí. Pracovní místo nebude moje kancelář a můj stůl, ale místo, kde vidím svoje kolegy, kde se sejdeme a řekneme si, co kdo udělá.
Jako nový trend uvádíte více stěhování za prací. Ale právě to je jedna z věcí, která patří spíše ke globalizačním projevům absolutní přednosti kariéry před vším ostatním než k modernímu pojetí člověka s pevnými lokálními vazbami. Není v tom rozpor?
V České republice se málo stěhujeme za prací. Jsme rádi tady doma, v naší české kotlině, co bychom někam chodili. To je velký rozdíl oproti našim sousedům – Polsku, Ukrajině, Slovensku. Tam jsou lidé daleko více mobilní. Do budoucna se to bude asi měnit. Jestli jsem nukleární inženýr a dostanu příležitost daleko na východě, tak tam pojedu, protože to za to stojí.
Mobilita pracovní síly bude do budoucna důležitá. Uvidíme, jak do toho vstoupí tendence k lokalizaci. Jestli to skutečně nebude lidi více držet doma a motivovat více nacházet nebo vytvářet příležitosti v regionu, v okruhu, který mají rádi. Zřejmě to bude kombinace obojího. Ale rozhodně nenastane nějaké masivní stěhování národů.
Změní se s větším důrazem na člověka a jeho talent i slovník personalistiky? Například pojem lidské zdroje zní dost neosobně a technokraticky, tak trochu degraduje lidi na určitý typ materiálu.
Když slyším spojení lidské zdroje, tak mi naskakuje kopřivka. Je to úplně příšerné. Je pravda, že je to přímý překlad z anglického human resources. V češtině to má ale úplně jinou konotaci. Nevím, proč nemluvíme o lidech, zaměstnancích, případně o talentech či kandidátech. Souvisí to s tím, že se personalistika v České republice vyvíjí poměrně rychle a velmi brzy do ní vstupují trendy, které jsou celosvětové.
Jaroslava Rezlerová absolvovala Filozofickou fakultu Univerzity Karlovy, obor český a francouzský jazyk a literatura. Získala titul DESS (francouzská obdoba MBA) na univerzitě v Lille ve Francii a na VŠE Praha. V letech 1997 až 2001 pomáhala při zakládání a rozvoji aktivit Francouzsko-české obchodní komory. Nejprve působila jako její jediný zástupce a posléze obchodní ředitel. V posledních letech byla viceprezidentkou představenstva.
V polovině 90. let pracovala jako office managerka společnosti Michelin Česká republika a v této funkci byla zodpovědná také za personalistiku a marketing. Od roku 2001 je generální ředitelkou společnosti Manpower Česká republika. Pod jejím vedením se za pět let zvýšil obrat společnosti ze 75 milionů na 2,3 miliardy korun.
Od roku 2007 je zodpovědná i za aktivity Manpower na Slovensku. V roce 2012 se stává generální ředitelkou ManpowerGroup Česká republika se zodpovědností za Manpower, Experis a Right Management. Globalizace bude mít hranice, zákazníci se budou vracet k lokálním produktům. O úspěchu menších firem rozhodne, zda budou nebo nebudou mít vhodné talenty.
