Oliver Dlouhý: Pořád jsme trochu pankáči

Konkurence nás okopíruje nejspíš už v příštím roce, předpovídá zakladatel vyhledávače letenek Skypicker. Brněnský startup je v Česku málo vídaným příběhem úspěchu, kdy během tří let vznikla z jednoho nápadu miliardová firma. Autor tohoto nápadu a největší akcionář Skypickeru Oliver Dlouhý přitom soudí, že firma je stále ještě na začátku.

Máte nějakého konkurenta, s nímž se na trhu perete, nebo je váš produkt tak originální, že jste na trhu stále sami?

Ano a ne. Pro nás je na jedné straně konkurentem každý, kdo prodává letenky, tedy aerolinky, cestovky nebo specializovaný prodejce letenek. Z tohoto pohledu máme konkurentů mraky a trh je saturovaný. Na druhé straně v technologickém řešení jsme jediní, kteří něco podobného nabízejí. Kombinujeme lety nespolupracujících leteckých společností do jednoho itineráře a nabízíme záruku, že člověk doletí do cíle. To nikdo jiný zatím neumí. Objevují se pokusy náš úspěch okopírovat a někomu se to více či méně daří. Počítáme s tím, že nejspíše v příštím roce už nebudeme jediní, ale věřím, že náskok, který máme, je dostatečný, a jdeme dále dopředu, takže se necítím ohrožen konkurencí.

Děláte retail a ten je založen na marketingu. Jak se dá dělat z malé firmy v Brně globální marketing?

My jsme se na marketing vykašlali. To je asi jediná cesta, jak se ten marketing dá dělat z Brna, když máte pár korun na investice. My jsme marketing vlastně svěřili partnerům. Když Skypicker začínal, nešli jsme cestou budování vlastní značky. Naše kombinace letů jsme prodávali partnerům, kteří se o marketing starají. Funguje to trochu jako srovnávač cen. Představte si Heuréku. Tak fungují velké vyhledávače letenek, jako je Skyscanner, Kayak, Momondo. Když je naše nabídka v tomto srovnání nejlevnější, kliknete a jste přesměrováni na Skypicker. Takže jsme marketing neřešili a dělili se o náš zisk s těmito partnery.

Rozhodujícího růstu tedy dosahujete spojováním s dalšími partnery?

Přesně tak.

A až pokryjete většinu těchto prodejců, budete na oněch limitech růstu?

Tak to přímo není. Partneři jsou jedna strana mince a tou druhou je náš obsah našeho produktu, který neustále rozšiřujeme. Když jsme s partnery začínali, měli jsme nějakých třicet aerolinek v databázi. Nyní jich máme šest set, a ještě od nich nemáme všechna data. Záleží hodně na tom, jaká data seženeme, kolik kombinací jsme schopni vygenerovat, a to je další linie růstu. U linie partnerů jsme hodně daleko, ale můžeme se nepochybně dostat až na několikanásobek.

Daleko větší potenciál ale vidím právě v dalších kombinacích a dalších datech, která se nám podaří shromáždit. Možných kombinací letenek a různých cen jsou miliardy a my rozvíjíme náš produkt, abychom jich obsáhli co nejvíce. A další linií růstu je pak samozřejmě ten marketing, na který jsme se původně vykašlali, protože jsme na něj neměli kapacity. Nyní je máme a postavili jsme marketingový tým o deseti lidech, který se snaží napravit to, co jsme tři roky zanedbávali, tedy buduje značku. Chceme, aby k nám lidé chodili napřímo, nikoli přes prodejce.

Nabíráte momentálně desítky až stovky lidí. Uřídit pět lidí nebyl problém, nyní jich máte 270 a za chvíli jich bude tisíc. Přestanete být startup a budete velká firma. Je vám teprve 27 let, necítíte trochu obavy?

Myslím, že startupem budeme ještě dlouho. Minimálně do doby, kdy si to budeme říkat a budeme to chtít. Kdybych měl ty lidi řídit sám, tak by to asi nešlo. Ale naštěstí mám kolem sebe skvělý tým. Měl jsem od začátku obrovské štěstí na lidi. Mám kolem sebe, podle mého, nejlepší lidi na světě a ti mi pomáhají. Takže se tady během posledního roku vytvořila nějaká hierarchická struktura z toho, kdy na začátku jsem byl já a čtyři lidé k tomu. Nyní máme strukturu tří až čtyř lidí odpovědných za týmy, máme střední management, máme top management, máme supervizi. A funguje to. Jsou jistě nějaká zaškobrtnutí a poruchy v komunikaci, ale nic vážného. Ani nevím, jak se to povedlo, ale Skypicker se stále valí jako dobře namazaná mašina.

Rostou rychleji tržby, nebo počty zaměstnanců?

Jak kdy. Tržby rostou skokově a za nimi pak přibývají zaměstnanci. V tom mezidobí je samozřejmě na ty, co zde již jsou, enormní tlak.

Nabíráte lidi na zákaznické služby. Je to náročné na znalost jazyků i na konfliktní práci s klienty. Jak vám to jde?

Myslím, že nám to jde dobře. Pokud jde o zákaznickou péči, jsme asi nejúspěšnější v republice. Jednak tam máme výborný management a jednak ti lidé cítí motivaci. Baví je z Brna obsluhovat klienty z celého světa. Máme velmi malou fluktuaci. Málokdo od nás odchází a hodně lidí se hlásí o práci. Je to jistě i tím, že nyní komunikujeme v médiích náš růst a lidé práci u nás berou jako příležitost. Ti, kteří před půl rokem u nás začínali v pozici booking agentů, jsou nyní třeba i součástí top managementu.

A co ajťáci? Jsou to lidé svérázní, nákladní a je s nimi v Česku tradičně problém.

Je to podobné jako se zákaznickou péčí. Těžíme z reputace a to nám pomáhá. Chodí k nám lidé z velkých korporací, kteří nejsou spokojeni s pevnou pracovní dobou a třeba někde na něčem měsíc pracují a nakonec netuší, jak jejich úsilí dopadlo. U nás vývojáři, když něco naprogramují, tak je to večer na produkci a funguje to. Je hodně motivující vidět okamžitě výsledek své práce. A také jsme, možná až moc, volný zaměstnavatel. Zde se pracuje, jak kdo potřebuje. Jsou zde lidé, které přes den neuvidíte – pracují totiž jen v noci, protože jim to tak vyhovuje. Dokud lidé dodávají to, co mají, tak je nám jedno, zda pracují z domova, ve dne, nebo v noci.

Takže pořád spíše ta pankáčská atmosféra startupu, a nikoli úspěšná korporace?

Snad ano.

Jakým způsobem financujete svůj růst? Vaše potřeba hotovosti musí velmi rychle růst. To vám stačí vaše marže?

V tom nám velmi pomohla Citibank, která nám jako jediná banka v Česku byla ochotná vyjít vstříc a nastavila nám financování tak, aby opravdu vyhovovalo našim potřebám. Náš růst je opravdu velmi náročný na cash flow. Když nám klient zaplatí peníze, tak je nemáme hned na účtu, ale okamžitě od nás odchází platba aerolinkám. To trvá několik dnů a při našich objemech se jedná o desítky milionů, které máme někde na cestě a my to musíme vykrýt. Nyní můžeme jít až na násobky současných tržeb a nemusíme cash flow řešit. A až těch násobků dosáhneme, víme, co bude dál.

Letenky nakupujete v desítkách měn, a musíte tedy řešit i kurzové riziko. To vám pomáhá také Citi?

Ano. Máme obchody hedgované (zajištěné – pozn. red.) a v okamžiku, kdy nakupujeme, tak víme přesně, v jakém kurzu transakce proběhne.

Nesete také odpovědnost za zpožděné a zrušené lety?

Ano. Máme na to produkt Skypicker Guarantee. Vychází to z podstaty našeho byznysu, ze spojování nespolupracujících aerolinek. Pokud se zákazníkovi jeden spoj zpozdí a druhý odletí, má problém. My tyto problémy kryjeme. Pokud někdo zůstane na letišti, tak ho posadíme na nejbližší let do jeho cílové destinace na naše náklady. Nechci říkat, jak často, ale děje se to. Jsou různé výkyvy, které hodně bolí. Například v červenci se stalo, že Ryanair zrušil linku Varšava–Kodaň, a zrovna to byly takové letenky za pět eur. Oni nám vrátili pět eur, ale naši klienrozhovor ti na to měli z Kodaně napojeny drahé lety do Asie, Ameriky a tak dál. A tam nás to stálo hodně peněz. Ale není to nic, co by náš byznys nebyl schopen absorbovat.

Proč si toto riziko nepojistíte?

Uvažovali jsme o tom, a dokonce jsme dostali i nabídku. Ale riziko je relativně předvídatelné, až na zmíněné výkyvy jde o poměrně stabilní procento z měsíčních tržeb. A to se mi nejeví jako případ pro pojišťovnu. Jde o cosi fixního, co se děje stále, a my s tím počítáme jako s nákladem. Co by se asi dalo pojistit, jsou nějaké mimořádné události, jako třeba výbuch sopky, který zablokuje leteckou dopravu. Ale zpoždění letů či jejich zrušení se nám pojistit nevyplatí.

Objevila se informace o tom, že chystáte vstup na burzu. Proč? Kapitálově posílit nepotřebujete, hotovosti máte dost. Chcete takto firmu ocenit na trhu, nebo chtějí akcionáři peníze?

Důvodů je několik. Vidíme před sebou několik příležitostí pro další strmý růst, kde nějaké potřeby financování budou. Máte pravdu v tom, že současný byznys je udržitelný, profitabilní a zvládne se financovat. Jednou z těch příležitostí je marketing, který je na globálním trhu velmi drahý. Svými silami zvládneme pokrýt čtyři nebo pět národních trhů, abychom si otestovali, jak to bude fungovat. A pokud to fungovat bude, tak dává smysl jít si na trh pro peníze a pustit se do toho. Potom máme další plán, o němž nechci mluvit, ale který bude potřebovat masivní financování, a poslední věcí je samozřejmě nějaká likvidita. Nejsme ve firmě úplně sami a investorům by se asi také lépe spalo, pokud by byly jejich podíly likvidní.

V jaké fázi přípravy jste? Máte představu, kdy chcete vstoupit na burzu a kde? Máte partnera, který to pro vás bude dělat?

Jsme ve fázi zjišťovací, kdy interně zvažujeme všechny možnosti. IPO (primární úpis akcií – pozn. red.) se nám pocitově nyní jeví jako nejvhodnější varianta. Aktuálně to chceme doložit čísly a byznys plánem. Ale není to nic, na čem bychom se zatím s ostatními akcionáři dohodli. Oficiálně nepodnikáme žádné kroky. Jen jezdíme po světě a sbíráme informace. Zároveň si interně dáváme dohromady plán, jehož výstupem by mělo být, zda potřebujeme, či nepotřebujeme financování. A pokud ano, zda půjdeme cestou IPO, nebo private equity (vstup soukromého investora – pozn. red.). Příští rok určitě ještě k ničemu nedojde. Pokud se do toho pustíme, šlo by nejspíše o počátek roku 2017.

Nevnímáte to tedy jako předstupeň pro prodej celé firmy?

Za sebe mohu říci, že rozhodně ne. Vidím to jako způsob, jak plnit naše cíle v dalších pěti až deseti letech.

Takže do pěti let určitě nechcete prodávat?

Může nastat nějaká rodinná situace či něco mimořádného. Ale v současnosti si nedovedu představit, že bych firmu v dohledné době opouštěl.

Jak osobně prožíváte to, že ještě před třemi lety jste se živil polívkou z pytlíku a rohlíky a dnes jste největším z majitelů firmy s miliardovou valuací?

Jím lepší věci, to je pravda. Ale vážně. Vážím si toho a beru to asi jako výhru v loterii. Myslím, že štěstí může dělat šedesát sedmdesát procent takto velkého úspěchu. Nechci říci, že to není odpracované. Ale na české poměry se nám podařilo něco hodně velkého a k tomu je kus štěstí potřeba. To, že jsme přišli ve správný čas, se správným produktem a na správné místo, nám hodně pomáhá. Beru to tedy jako výhru.

Mám to štěstí řídit Skypicker a mohu ho rozvíjet dál. Vnímám to nikoli jako byznys generující peníze pro dobrý život, ale jako závazek firmu rozvíjet a pomáhat lidem po celém světě řešit kousek jejich problémů. Cítím to hodně altruisticky. I osobně se mi změnil pohled na úspěch a na peníze. Když jsme začínali, tak jsem prohlašoval, že to chci do tří let prodat a vydělat miliony a užít si to. Teď to mám úplně jinak. Nějaké peníze si vydělávám a zjistil jsem, že asi není mým cílem žít materiálně bohatý život. Je to sice klišé, ale více mě baví vylepšovat svět, hledat problémy, které ještě nikdo nevyřešil, a díky prostředkům, které jsme se štěstím získali, je řešit.

Jak jste přišel na to, že budete podnikat a nenecháte se zaměstnat v nějaké krásné firmě, jako je třeba Microsoft nebo ČEZ?

Mě napadalo nechat se zaměstnat. Ale nemám moc úctu k autoritám a nikdy jsem nedokázal fungovat podle někým přiděleného schématu. Začalo to problémy ve škole, pokračovalo to problémy na vysoké, když jsem ani jednu nedodělal, a to jsem dělal čtyři. Jako jediný způsob, jak se uživit, mi z toho nakonec vyšlo podnikání, kde jste svým pánem a sám se musíte vykopat z postele a jít něco dělat.

Jaké jste dělal vysoké školy?

Informatiku, filozofii, ekonomiku a Newton College. Takže docela pestré.

Dobrá kombinace pro tento byznys. Trocha ekonomiky i IT.

Určitě. A ta filozofie je tam občas taky potřeba.

A kdyby nakonec přišel nějaký Google nebo Amazon a koupil Skypicker, tak byste pod cizím vlastníkem firmu vést nechtěl?

To záleží na tom, jak bychom to nastavili. V pozici CEO, i když není akcionářem, nebo jen minoritním, bývá podnikatelská volnost. Ale práce někde od devíti do pěti pro mě není relevantní. Pokud ovšem přijde partner typu Google, který nám dá prostředky na to, abychom mohli realizovat naše záměry a cíle, a zároveň nám na to dá volnou ruku, tak bych si takový exit dovedl představit. l