Telefonní centrum, GSM bankovnictví, internetové bankovnictví a jiné formy takzvaného přímého bankovnictví dnes znají již téměř všichni. Zdaleka ne všichni ale nové služby bank využívají. Avšak velké bankovní domy oficiálně oznamují razantní zvýšení poplatků za služby v pobočkách (například Česká spořitelna od 1. dubna 2001), přičemž poplatky za stejné transakce pomocí nových distribučních kanálů jsou nižší v řádu až desítek procent, případně jsou zdarma (viz tabulka Srovnání poplatků bank v ČR – pro srovnání pobočky a Call Centra, v případě České spořitelny, která Call Centrum nemá, pobočky s GSM banking).
Je to jen dočasný trend? Ztratí současné kamenné banky svoji dnešní podobu? Co se dá očekávat od nových služeb bankovního sektoru? Zamysleme se nad těmito otázkami z čistě realistického pohledu na základě domácích i zahraničních zkušeností.
Komunikace s klientem.
Trend zavádění a rozšiřování přímého bankovnictví (direct banking) je evidentní. Především v minulém roce do této oblasti investovaly všechny velké banky v České republice. V budoucnosti se dají očekávat ještě razantnější změny především s využitím mobilní komunikace.
Z pohledu klienta je to zpráva potěšitelná. Jsou však samotné banky na nové služby pro své klienty připraveny? Úspory nákladů, interaktivní forma komunikace a nutnost vyrovnat se konkurenci jsou nepochybně hybné síly pro zavádění nových forem obsluhy klientů. To ale nestačí. Bankovní ústav musí být především ziskový, poskytovat kvalitní služby svým klientům a zabezpečovat rozvoj svých zaměstnanců. Ne tedy primárně poskytovat co nejširší spektrum produktů, získat maximální počet klientů a předběhnout konkurenci v technologickém rozvoji.
Nic není zadarmo.
Hromadný nástup přímého bankovnictví není a priori ziskový bez jasné koncepce dalšího rozvoje. Strategické směrování bankovních (a stejně tak i jiných finančních) institucí by mělo odrážet změny chování klientů a budoucí trendy. Oba aspekty jsou bohužel téměř nepředvídatelné a rychle se mění. Existují ale základní principy, které platí i v tomto případě rychle se měnícího prostředí. Na základě těchto principů byl ve společnosti Deloitte & Touche vypracován model návratnosti prostředků vynaložených na budování a provoz elektronických distribučních kanálů (EDK). Ukazuje se, že pro velkou banku ve středoevropském regionu se tyto prostředky za současných podmínek vrátí v průběhu tří až pěti let v závislosti na rychlosti a počtu přesunu transakcí z poboček do EDK. Není to tedy v krátkodobém horizontu pro banky ziskové. Navíc fixní investice do technologií jsou obrovské a mohou banku dočasně uvrhnout do červených čísel (jde o případy středně velkých až velkých bankovních domů ve střední Evropě).
Poskytování produktů pomocí přímých kanálů je prokazatelně levnější než obsluha klientů na pobočce. Není však zdarma. Obecný celosvětový trend v bankovnictví směřuje ke zvyšování poplatkových výnosů na úkor výnosů úrokových. Proti tomuto trendu však banky razantně snižují poplatky s využitím nových distribučních kanálů. Dobrá zpráva pro marketing. Horší pro širokou pobočkovou síť. Jak se poplatková politika banky skutečně změní, závisí na naplnění základních podmínek nutných k dosažení reálných úspor:
1. klient nové formy komunikace s bankou skutečně využívá,
2. banka uvolní či jiným způsobem využije uvolněné prostředky (optimalizace počtu kamenných poboček, přesun a uvolnění části zaměstnanců).
Novost nových bank.
Pobočky jsou pro klienty neustále velmi významné. Jsou však drahé a hlavně málo flexibilní. A právě flexibilita je v době boje o klienty pomocí nabídky co nejlepší sítě pro každý subjekt otázkou existence. Noví konkurenti v podobě nebankových subjektů budou okamžitě využívat pomalé reakce tradičních bankovních domů.
Dokonalá segmentace klientů je další podmínkou přežití na bankovním trhu. Jen subjekt, který přesně pozná požadavky svého klienta, si ho dokáže udržet a zároveň z něj profitovat. Jinak ho získá konkurenční společnost, která se lépe dokázala trefit do jeho potřeb v daném životním cyklu. A pro banku je nejdražším klientem ten, který ji opustí. Navíc náklady na získávání nových klientů, případně na znovuzískání bývalých, už beztak dostatečně vysoké, budou s přibývající konkurencí růst.
Poslání pobočkové sítě se mění – z primárního „nástroje obsluhy klientů se pobočky stávají středisky podpory udržení současných a získávání nových klientů. Osobní kontakt zaměstnanců banky s klientem bude hrát nadále významnou úlohu. Průzkumy totiž ukazují, že běžný klient ve světě neustále považuje osobní kontakt s bankou, tedy se zaměstnanci banky, kteří mu věnují patřičnou pozornost a váží si ho, za jeden z nejpodstatnějších momentů.
Zajímavé je, že převážná část bank, které začaly budovat svojí existenci výlučně na elektronických distribučních kanálech, se po čase vždy rozhodla založit, případně podstatně rozšířit, svoji „kamennou pobočkovou síť. To není jen případ české eBanky. Britská elektronická banka Egg byla nucena při nečekaném úspěchu získávání nových klientů korigovat svůj přístup. Až drastickým způsobem optimalizovala využití distribučních kanálů. Rozhodla se usměrnit klienty k využívání nejčastějších produktů přesně vyhrazenými distribučními kanály. Spořicí účty tak bylo možné založit jen na internetu a telefonní centrum bylo vyhrazeno hlavně pro oblast hypoték a požadavků na úvěry. Důvod byl jednoduchý: přehlednější forma nabídky banky společně s nižšími náklady na klienty, kteří se tímto způsobem přirozeně rozdělili do skupin podle produktů a využívaných kanálů.
Tradice a dobré jméno.
Klient bude v budoucnu méně senzitivní na ceny produktů, avšak bude jednoznačně preferovat kvalitní a rychlé služby. Nebude náchylný k rychlým přesunům svých prostředků z jedné finanční instituce do druhé. Klienti jsou již dnes ochotni zaplatit za kvalitu a takzvaný „value–for–money přístup (ochota zaplatit za přidanou hodnotu) se stává stále častějším. Tradice či dobré jméno budou hrát významnou roli v jejich rozhodování ve výběru banky. Není pravděpodobný hromadný přesun klientů do nových netradičních bankovních institucí, i když konkurence ze strany tak–zvaných nebankovních subjektů bude obrovská a tyto nové subjekty si nepochybně najdou svoji klientskou základnu.
Vzhledem k výše uvedeným důvodům a za podmínky racionálního chování bank se dá v nejbližším období pravděpodobně očekávat:
- zvýšení poplatků za používání nových distribučních kanálů při současném předstihu růstu poplatků služeb poskytovaných pobočkami,
- snaha o směrování klientů do nejziskovějších a přitom pro klienta nejpohodlnějších distribučních kanálů, například změnou cenové politiky,
- nabídka nových produktů i nad rámec obvyklých finančních produktů (například formou křížového prodeje „cross-selling ), které nebylo možné dosud využít, případně byly pro široké masy klientů finančně nedostupné,
- rekvalifikace či uvolnění současných pracovníků banky,
- v dlouhodobém horizontu snižování počtu a optimalizace rozmístění kamenných poboček tradičních bank.
Změny v bankovním sektoru budou významné a pro tradiční instituce finančně náročné.
Navíc uvnitř banky vyvolají nové postupy změny srovnatelné, případně výraznější než změny obsluhy současných klientů. Jak to vše dopadne, ukáže již blízká budoucnost.
