Podřízení se musí spolupodílet na rozhodování
Nové místo ředitele úseku vzdělávání velkého podniku si pravděpodobně vyžádá značné nasazení. Jeho význam pro svoji kariéru nechtěl Petr Pospíšil podcenit a nastoupil v pondělí do práce čerstvý. První poradu vedl s velkým důrazem, aby spolu pracovníci hned věděli, kdo je jejich šéfem. Určil každému úkoly a nezapomněl připomenout, že při další poradě budou kontrolovány. Domů odcházel v sedm večer s pocitem dobře vykonané práce a správného začátku perspektivní kariéry.
Nadřízený versus podřízený.
Je ředitel Pospíšil opravdu na cestě k manažerskému úspěchu? Těžko. Ve skutečnosti by měl být jeho přístup spíše důvodem k propuštění. Pan Pospíšil totiž své podřízené zjevně řídí příkazy. Tedy sdělením nadřízeného p odřízenému, co má udělat: jeďte, opravte, předělejte, vytvořte. Dnes český průmysl bojuje - jako obvykle průmysl jiných zemí - s nutností zvýšit konkurenceschopnost. Řízení příkazy, dědictví minulosti, ji bezpochybně omezuje.
Nedosažitelný sen všech organizací je, aby každý jejich člen samostatně věděl, co má dělat, a aby to dělal ochotně a kvalitně. Tento ideální stav by minimalizoval náklady a maximalizoval úspěšnost podniku. Skutečný život ale jednoznačně ukazuje, že neexistuje žádná možnost, jak prvního bodu ideálu dosáhnout. Zaměstnanec nemá možnost se dozvědět, co má dělat, bez toho, aby mu to bylo nějakým způsobem sděleno. Jedinou výjimkou jsou malé podniky, a to z toho důvodu, že rozdělení úkolů a odpovědností nemůže být pevné, komunikace potřeb a příležitostí není formálně nutná, protože ji nahrazuje snadný kontakt pracovníků. Jakmile velikost podniku vyžaduje pevnější rozdělení rolí - pravděpodobně již od počtu zaměstnanců od čtyř až pěti, ztrácí pracovníci schopnost samostatně se dozvědět, co budou muset dělat, a potřebují o ;tom být informováni svými vedoucími.
Vedoucí mají při plnění této nezbytné funkce dva základní nástroje: buď říkají podřízeným, co mají vykonávat - jinými slovy určují úkoly - anebo jim sdělují, čeho mají dosáhnout, tedy určují jejich výkonové cíle. Určení úkolů je tradiční způsob a z tohoto důvodu je pro většinu vedoucích zdánlivě nejméně náročné, avšak zároveň nejméně efektivní. Uveďme například přístup Pavla Novotného, ředitele prodeje mazacích olejů. Jeho cílem je zvýšit obrat podniku. Proto určí na základě seznamu, ve kterém jso u obsažené údaje o výši obratu potenciálních zákazníků, na které podniky se mají prodejci zaměřit, poté je navštívit a předvést využití kvalitních olejů společnosti pana Novotného. Prodejce pro střední Čechy pan Liška má na starost pět velkých podniků. Je to poslušný a spolehlivý člověk, dohodne termíny v každém podniku, pošle nutné množství olejů a provede přikázanou návštěvu včetně předvedení vzorků. Na neštěstí během návštěv zjistí, že tři z pěti podniků v posledních měsících podepsaly dlouhodobou smlouvu na dodání mazacích olejů s konkurenční spol ečností, která jim díky tomu poskytla výrazné slevy. Společnost pana Novotného stála takováto činnost prodejce Lišky jeho čas, náklady na přepravu olejů a na oleje samotné. Tato investice ale přinesla nulový zisk.
Důvody selhání jsou klasické: za prvé pan Novotný rozhodl na základě sice správných, ale nedostatečných informací. Na shromáždění všech údajů neměl dostatek času, protože tvořil plán pro patnáct prodejců. Na druhé straně pan Liška není zvyklý zpochybňov at rozhodnutí svého šéfa a neměl zájem ověřit si informace, a tím i smysluplnost jeho příkazu. Poté, co pan Liška nahlásil svůj neúspěch, spadla odpovědnost za nápravu samozřejmě na pana Novotného. Ten byl ovšem zahlcen prací a na rea kci potřeboval tři dny. Během těchto tří dnů seděl pan Liška v kanceláři a čekal.
Slabiny příkazů.
Tento příklad - sice smyšlený, ale velmi blízký každodenní praxi v mnoha podnicích - poukazuje na slabiny příkazů. První a nejvýznamnější je, že pokud o tom, co podřízený dělá, má nadřízený rozhodovat, nemá jinou volbu než omezit počet svých rozhodnutí. Ukazuje se, že jen v malém množství případů je stanoveno pevné kritérium pro to, kdy má nadřízený rozhodovat a kdy ne. Rozhodování nadřízeného je zpravidla zatížené časovým prodlením a možnou neochotou podřízeného poskytovat mu veškeré informace nutné ke kvalitnímu posouzení, pokud by některá z nich mohla podřízenému uškodit. Jediný možný důsledek tohoto systému je nižší kvalita rozhodování nadřízeného z hlediska obsahu i času.
Druhou významnou slabinou je skutečnost, že rozhodování podřízeného není předmětem systematické pozornosti a zlepšování. Podřízený musí rozhodovat, ale protože tato skutečnost nebyla formálně stanovena, neabsolvuje potřebná školení a neosvojuj e si modely chování v těchto situacích. Potenciál nesprávných rozhodnutí je takřka neomezený. Vzniká tak velká rezerva kvality působení podniku na trhu a jeho zisku.
Třetím nedostatkem je neschopnost vytvořit u podřízeného pocit odpovědnosti. Příkaz je pro podřízeného alibistickým důvodem, proč nemusel a ani vlastně nemohl výsledek zlepšit. Podřízený je posuzován podle míry splnění příkazu a nemusí odpovídat za dosažené výsledky.
Čtvrtou slabinou je závislost výkonu pracovních týmů na vztazích s nadřízeným. Změna nadřízeného představuje reálné ohrožení výkonnosti týmu. Obecně je tak pro podnik tato výměna nebezpečnou situací. Předtucha ohrožení může být důvodem tolerance nedostatečného výkonu nadřízených a příčinou vytvoření vnitřní podnikové kultury, která nedostatečný výkon toleruje.
Japonský model.
Druhým nástrojem splnění funkce nadřízeného je neurčovat pracovníkům, co mají dělat, nýbrž čeho mají dosáhnout. Tento systém řízení podle cílů byl vyvinut zejména v Japonsku, kde funguje pod názvem Hoshin Kanri. Řízení podle cílů představuje princip, kdy nadřízený společně s každým podřízeným stanovuje jeho výkonové cíle. Pro generálního ředitele jsou cíle obsaženy v pod nikovém plánu, na jejich základě si určuje své výkonové úkoly. S podřízenými musí projednat jejich výkonové cíle tak, aby jejich dosažení podporovalo splnění jeho cílů. Například generální ředitel firmy má na základě podnikatelského plánu cíl dosáhn out tržby ve výši miliardy korun. Tentýž cíl stanoví pro obchodního ředitele. Obchodní ředitel pak výkonový cíl rozdělí mezi své čtyři vedoucí prodeje. Důležité při tom je, aby cíl představoval pro každého vedoucího reálně dosažitelný výkon. Po stanovení cílů je třeba, aby každý podřízený neprodleně prezentoval nadřízenému svůj plán dosažení cíle. Nadřízený plány schvaluje a popřípadě navrhuje jejich zlepšení, čímž vlastně předává vědomosti podřízenému. Poslední součástí systému řízení podle cílů je kontrola, která je zaměřená předevší m na dosažení cílů jak na konci, tak i v průběhu plánovaného období. Není-li dílčí cíl dosažen, nadřízený analyzuje s podřízeným příčiny neúspěchu a svými zkušenostmi a znalostmi jej podporuje při stanovení řešení.
Ve prospěch cílů.
Řízení podle cílů ve srovnání s řízením podle příkazů má pro výkonnost a úspěšnost podniků řadu pozitiv. Především vyžaduje radikální změnu chování a uvažování. První klad systému řízení podle cílů je volnost nadřízených. Nadřízený ztrácí povinnost vymýšlet detailně, co má každý udělat. Tato odpovědnost je přenesena na podřízeného. Nadřízený jen schvaluje plány. Zkušenosti ukazují, že tímto způsobem se vedoucím pracovníkům na všech úrovních zvětší objem volného času, který mohou použít na úkoly, jež opravdu vyžadují jejich pozornost. Druhý klad řízení podle cílů je správnos t a rychlost rozhodování. Rozhodnutí jsou prováděna blíž k ději, podřízení nepotřebují spojení se vzdáleným nadřízeným. Tento aspekt získává vzhledem ke zrychlující se dynamice trhů stále větší význam. Třetí výhodou systému je důraz na kvalifik aci podřízených. Nadřízený při schvalování plánu má ideální nástroj k posouzení úrovně schopností a vědomostí spolupracovníků. Není-li s nimi spokojen, může rozhodnout o jejich případném školení či o výměně. Čtvrtým kladem je dlouhodobé zvýšení schopnosti personálu ř ešit konkrétní problémy.
Zavedení systému řízení podle cílů bezpochyby vyžaduje hlubokou změnu myšlení a chování, které je nezbytným předpokladem úspěchu podniku v konkurenčně náročném tržním prostředí.
