Newyorský starosta Mike Bloomberg...
… vytváří nový model veřejné služby, pro niž je pragmatismus důležitější než politika
Americký podnikatel a politik v jedné osobě má dlouhou a slavnou historii. Od Alexandra Hamiltona (průmyslníka) přes Herberta Hoovera (báňského specialistu) až po guvernéra New Jersey Jona Corzina (generálního ředitele společnosti Goldman Sachs) se zámožní vedoucí pracovníci s dobrými konexemi snažili v dobrém i ve zlém dostat řízení šéfovské kanceláře pod dohled veřejnosti. Po nástupu George W. Bushe jsme začali hodně slýchat o prezidentovi coby generálním řediteli, který by měl představovat větší stupeň rozhodnosti a odpovědnosti. Ale čtyři válečné roky a debakl po hurikánu Katrina tyto řeči ztlumily.
Tím se dostáváme k primátorovi New Yorku Michaelu R. Bloombergovi. Je možné, že právě tento otevřený a střízlivý pětašedesátiletý miliardář má tu správnou kombinaci manažerských a politických schopností i odhodlání podstoupit riziko, aby mohl vytvořit nový model veřejné služby - možná i na celonárodní úrovni, kdyby Bloomberg kandidoval na prezidenta.
Na základě poučení z počáteční životní dráhy na Wall Street a ze dvou desetiletí budování svého eponymního finančně-informačního a mediálního impéria starosta používá k řízení osmimilionového města, které je často považováno za neřiditelné, technologie, marketing, datovou analýzu a stimuly podle výsledků.
Bloomberg považuje New York za korporaci, jeho občany za zákazníky a zdravotníky, policisty, úředníky a inspektory za talentované lidi. Sám je hlavním výkonným pracovníkem. Chcete-li, říkejte, že je technokrat, jemu to nevadí. „Slyším opovržlivý tón, jako že je něco špatného na odpovědnosti a výsledcích,“ prohlašuje, „proč mě však vzali do služby?“
Ano, Bloomberg překonal nezdary. Jeho neúspěšný pokus vybudovat na Manhattanu fotbalový stadion spotřeboval čas a energii velké části jeho prvního funkčního období. A přestože jeho převzetí městských škol od státu před pěti lety vedlo k dramatickému zlepšení výsledků zkoušek, primátor má před sebou ještě dlouhou cestu, než bude moci ohlásit vítězství. Navíc některé jeho nápady včetně návrhu, aby se dětem platilo za dobré známky, dráždí pedagogy.
Přesto jeho styl práce, vyznačující se posedlostí výsledky, měl ohlas nejen u občanů New Yorku proslavených cynismem - o čemž svědčí 70 procent podpory -, ale i daleko za hranicemi města. „Lidé vidí, že toho lze dosáhnout v místě, jako je New York, tedy že něco tak velkého a složitého je možné efektivně řídit,“ prohlašuje Richard D. Parsons, generální ředitel společnosti Time Warner, Bloombergův přítel a člověk, o němž se mluví jako o možném kandidátovi na funkci starosty, „a myslí si: 'To je přece možné i jinde.'“
Město je obchodní značka.
Obujte si Bloombergovy mokasíny velikosti devět a půl a představte si, že je 1. ledna 2002, kdy složil přísahu jako 108. starosta New Yorku. Město se potýkalo s psychologickým a finančním dopadem teroristických útoků. Stálo před rozpočtovou propastí bezmála šesti miliard dolarů. Na Wall Street se mluvilo o stěhování do bezpečnějších míst v New Jersey nebo v Connecticutu.
Bloomberg měl tři možnosti: omezit služby, zvýšit daně, nebo obojí. Udělal to, co se žádný primátor neodvážil učinit po dobu více než deseti let: zvýšil daně z nemovitostí. A ani trochu si s tím nelámal hlavu. „Bylo to snadné rozhodnutí,“ vzpomíná.
Někteří z jeho poradců se mu to snažili rozmluvit, protože se obávali, že tento krok bude politickou sebevraždou. A následujícího léta Bloombergova podpora spadla na 31 procent. Nového starostu to však nezastrašilo. Tam, kde by většina politiků viděla jen fiskální řešení rozpočtové propasti, spatřil marketingovou příležitost. Chránil „značku“ New Yorku. Za nezbytné předpoklady, aby mohl New York „prodávat“, považoval nízkou zločinnost, kvalitní městskou dopravu a čisté ulice. Měl za to, že omezení služeb by podnikatelskému společenství a okolnímu světu vyslalo nesprávný signál.
Zároveň Bloomberg podpořil snahy o propagaci New Yorku. Nejprve sloučil tři existující podniky do neziskové organizace NYC. Ztrojnásobil příspěvek města do ročního marketingového rozpočtu na 22 milionů dolarů. Pak se poohlédl a svěřil funkci generálního ředitele ostřílenému odborníkovi na propagaci Georgi Fertittovi, jehož brandingová a marketingová firma pracovala pro společnosti Coca-Cola, Perry Ellis či Walt Disney. Všechna města mají marketingové sekce. Ovšem Fertittův podnik je v podstatě reklamní agenturou s vlastním oddělením kreativních služeb, které využívá různá média - od autobusových zastávek až po kanál městské kabelové televize -, aby pomáhalo propagovat „velké jablko“.
Bloomberg, který je neustále posedlý měřením, zadal společnosti NYC tento úkol: do roku 2015 přivábit do města 50 milionů návštěvníků ročně. Protože si uvědomoval, že zahraniční turisté utrácejí třikrát více než američtí návštěvníci, nařídil Fertittovi, aby otevřel více poboček po celém světě. V současnosti je společnost NYC přítomna ve čtrnácti městech a v příštích měsících se mají otevřít nové kanceláře v Soulu, Tokiu a Šanghaji.
Newyorská radnice tvrdí, že od roku 2003 vytvořila 151 100 nových pracovních míst v soukromém sektoru, čímž podpořila ekonomiku a podnítila stavební boom. A město hlásí, že loni, zčásti z důvodu slabého amerického dolaru, přilákalo 44 milionů návštěvníků proti 35 milionům v roce 2002. Pokud jde o zvýšení daně z nemovitostí o 18,5 procenta, to bylo mnohem snazší překousnout, když průměrná cena rodinného domu vyskočila o 55 procent. Teď, kdy je město v přebytku, Bloomberg plánuje velkorysé snížení daní o 1,3 miliardy dolarů nejen majitelům domů, ale i podnikům a nakupujícím.
Voliči jsou zákazníci.
Bloomberg coby manažer je posedlý péčí o své zákazníky. Vytvořil linky, kam lze telefonovat 24 hodin denně, sbírá data na pomoc vývoji nových produktů a posílá své vedoucí pracovníky do terénu, aby se snažili získávat zpětnou vazbu přímo od klientů. „Za prvé dobré společnosti naslouchají svým zákazníkům,“ prohlašuje, „za druhé se snaží uspokojovat jejich potřeby. Zákazníci by avšak neměli ovládat vnitřní rozhodování společnosti.“
Třebaže to může znít znepokojivě ve městě, kde není nikdy nouze o stížnosti, Bloomberg usoudil, že New York potřebuje čtyřiadvacetihodinovou zákaznickou linku. Je pravda, že i jiná města využila linku s číslem 311, ale nikdy v tak impozantním rozsahu. Veřejnost měla dostat nový prostor k ventilování svých názorů a dalším přínosem mělo být zefektivnění městské správy.
Měsíc poté, co byl Bloomberg uveden do úřadu, navrhl, aby Newyorčané mohli na lince 311nahlašovat všemožné - počínaje nadměrným hlukem a konče přerušeným elektrickým vedením. Ještě významnější bylo to, že linka 311 měla starostovi umožnit nebývalý přístup k tomu, co trápí jeho voliče. Bloomberg si prohlíží týdenní záznamy a získává představu o potížích občanů - a o tom, zda a jak rychle se problémy řeší.
Po zahájení provozu linky 311 v březnu 2003 za zřizovací náklady 25 milionů dolarů bylo na ní přijato 49 milionů telefonátů. Službu zajišťuje nepřetržitě 370 pracovníků. A New York odvedl pořádný kus práce při analyzování dat z telefonátů a rychlém reagování, uznává Stephen Goldsmith, bývalý primátor Indianapolisu a v současnosti profesor Kennedyho fakulty státní správy na Harvardově univerzitě. „V New Yorku se odehrává něco mimořádného,“ prohlašuje. Co se starosty týče, čísla jsou výmluvná. Provoz na lince tísňového volání 911 se od spuštění linky 311 snížil o milion hovorů, což znamená, že první odpovídající reagují na menší počet netísňových volání. Stavební úřad používá linku 311 k zefektivnění postupu udělování stavebních povolení a ke kontrole plánů prováděné inspektory. Průměrná čekací doba na jednání se stavebním inspektorem se zkrátila ze 40 dnů na méně než týden. Dva roky po spuštění linky 311 vzrostly inspekce zaměřené na nadměrný hluk o 94 procent, na hubení hlodavců o 36 procent.
Linku 311 pravidelně využívá třicetiletá postgraduální studentka Heather Schwartzová, která se stala její velkou příznivkyní loni, když zatelefonovala kvůli graffiti v jedné stanici metra v severním Manhattanu. Během několika dnů byly zdi přemalovány. Pokaždé, když se grafiťáci vrátili, město jejich výtvory zamalovalo. Nakonec to vandalové vzdali. Schwartzová teď volá na linku 311 kvůli všemožnému, od revizí výtahu až po odpadky na ulicích. „Jsem jí nadšená,“ prohlašuje, „profesionalizuje město.“
Čím více světla, tím lépe.
Počátkem letošního roku si při jednom ranním zasedání s nejvyššími funkcionáři Bloomberg všiml velkých dveří do okázalé zasedací síně na radnici. Byly dřevěné. Co by tam mohlo být? Bloomberga napadlo, že radnici „zprůhlední“. Všechny zasedačky dostaly skleněná okna, aby bylo vidět dovnitř. Jeho pracovní stůl i stoly jeho štábu se sestěhovaly do místnosti beze stěn, aby se umožnila lepší a rychlejší komunikace. Do konce týdne vedly do této místnosti skleněné dveře.
Bloomberg se rovněž pokusil o větší otevřenost správy a jejích orgánů. Při plnění úkolu, který dříve měli na starosti ředitelé městského rozpočtu, sám Bloomberg provádí každý rok jeho tři prezentace v jednom dni: jednu radě města, druhou dalším voleným funkcionářům a třetí pro tisk. Používá přehledné grafy a tabulky, jež hodně připomínají powerpointovou prezentaci generálního ředitele pro analytiky. Doufá, že když vysvětlí síly utvářející ekonomiku města, tak budou lépe pochopeny jeho daňové a výdajové priority. Tento přístup nejenže mu pomohl při jednání o rozpočtu s radou města, ale podpořil i snazší styk s občanskými a zájmovými skupinami, konstatuje Mitchell Moss, profesor městské správy a urbanismu na Newyorské univerzitě.
Kromě toho občané mohou městskou správu pozorovat z větší blízkosti než dříve. Pololetní zpráva starosty o řízení mívala přes tisíc stran ve třech tištěných svazcích. Dnes má tato zpráva hodnotící poskytování městských služeb 186 stran, je k dispozici online a obsahuje mnohem více údajů než dříve včetně dat o městských čtvrtích a pětiletých trendech, jež Newyorčanům umožňují porovnávat minulost a přítomnost. Navíc plány a rozpočet města, dříve složité fiskální dokumenty, které byly k dispozici online pouze v souhrnech, jsou dnes přístupné na webové stránce města v plném znění. Dříve žádný Newyorčan nemohl zjistit režijní náklady konkrétního orgánu - třeba jeho penzijní nebo právní nároky. Náklady byly vykazovány celkově jako jedno číslo. V současnosti je každý orgán rozepisuje.
Angažujte bystré lidi a delegujte pravomoci.
První věcí, kterou většina politiků učiní po získání funkce, je, že ta nejlepší místa přidělí lidem, jimž vděčí za podporu nebo kteří mají dlouholeté vazby na politický establishment. Bloomberg se na radnici dostal bez takových závazků. Zčásti proto, že si svou kampaň financoval sám. Tvrdí však, že i kdyby tomu tak nebylo, byl by si vybral své náměstky podle jejich schopnosti vytyčovat si cíle a dosahovat jich.
A právě to v podstatě udělal. Nepřekvapilo, že sáhl do podnikatelského společenství a vybral si bývalého partnera firmy rizikového kapitálu Oak Hill Capital Partners Daniela Doctoroffa, aby vedl úřad ekonomického rozvoje New Yorku. A přivedl si čtyři vedoucí pracovníky přímo z firmy Bloomberg. Byla mezi nimi i Katherine Oliverová. Starosta jí hodlal svěřit zásadní proměnu městského úřadu pro film, divadlo a rozhlasové a televizní vysílání.
Oliverová pracovala v Londýně, kde dohlížela na globální rozhlasové a televizní podniky firmy Bloomberg, když jí starosta zavolal. Dostala od něho jednoduchou instrukci: vybudovat organizaci sloužící zákazníkům. Nebyla však připravena na míru modernizace a změny zaměření úřadu pro film. Toronto, Louisiana a další místa připravovala New York o byznys. Od produkčních společností se vyžadovalo, aby docházely na úřad a vyplňovaly papírové žádosti o povolení. A Oliverová užasla, že úřad má jen jeden počítač. Většina osazenstva ťukala do elektrických psacích strojů.
Do měsíce po jejím nástupu mělo jejích 22 zaměstnanců nové ploché monitory Dell a produkční společnosti mohly vyplňovat žádosti o povolení online. Počet schválených žádostí se od té doby vyhoupl na 200 denně proti stejnému množství týdně v roce 2002. Oliverová také umístila na webovou stránku knihovnu fotografií, která producentům umožňuje prozkoumávat lokace od stolu. Začala nabízet úhrnnou patnáctiprocentní slevu na dani filmovým a televizním produkcím, které dokončí alespoň 75 procent inscenační práce ve městě. Oliverová uvádí, že tento program přinesl od roku 2005 nový byznys ve výši 2,4 miliardy dolarů a deset tisíc nových pracovních míst. Filmařům nabídla zdarma reklamní prostor na veřejných nemovitostech. A vytvořila tým oddaných policistů, aby usnadňovali natáčení ve městě. „Snažili jsme se na to dívat jako na přímý podnikatelský vztah,“ prohlašuje Oliverová, „je to mikrokosmos, který chtěl Michael vytvořit pro celé město.“
Filmový průmysl si nestěžuje. Zkušený producent Michael Tadross uznává, že filmový úřad města je mnohem výkonnější. „Při individuálním jednání s lidmi na úřadu dostanete mapy, diagramy a návrhy, kde točit,“ pochvaluje si Tadross, který právě dokončil v New Yorku natáčení remaku filmu The Omega Man, I Am Legend, „vždycky jsem si myslel, že velkoměsta by měli řídit byznysmeni, ne politici.“
Buďte odvážní a nebojácní.
„Většina odpovědností generálního ředitele by měla spočívat v tom, že by měl podstupovat největší rizika a přijímat zásadní rozhodnutí. Truman v tom měl pravdu.“ To napsal Bloomberg ve své autobiografii z roku 1997 a v tomto kontextu zmínil slavný nápis, který měl prezident Truman v pracovně („Tady končí dolar“) a jímž odkazoval na svou nejvyšší odpovědnost. Starosta na sebe bral riziko s téměř bezstarostnou lhostejností k politickým dopadům. Někdy to vyšlo. Jeho kontroverzní zákaz kouření v barech a restauracích převzala další města. Jindy to nevyšlo. Utrpěl drtivou porážku, když byl za pořadatele olympijských her v roce 2012 vybrán Londýn.
Bloomberg se nedávno nad tímto zřídkavým nezdarem zamyslel. „V podnikání odměňujete lidi za to, že riskují. Když to nevyjde, povýšíte je, protože byli ochotni zkoušet nové věci. Přijde-li někdo a vypráví, že lyžoval celý den a ani jednou neupadl, řeknu mu, ať zkusí jiný svah.“ Dodává: „Vždycky jsem žertem říkal, že rozdíl mezi odvážným přesvědčením a umíněností spočívá ve výsledcích.“
Bloombergovi zbývají do konce druhého funkčního období ještě dva a půl roku, takže je poněkud brzy mluvit o dědictví. Vliv tohoto miliardáře, který se vypracoval vlastním přičiněním, je však patrný na další generaci politiků. Jedním z nich je Adrian Fenty. Šestatřicetiletý washingtonský primátor přejal pojetí kanceláře ve stylu redakční místnosti nebo společné pracovny, které si Bloomberg přinesl ze své firmy, a v současnosti se snaží provádět reorganizaci à la Bloomberg v chronicky špatně fungujících školách ve městě, v jehož čele stojí.
Co se Bloomberg naučil jako starosta? „Reálný svět - ať už v podnikání nebo ve správě - vyžaduje, aby se člověk nehnal co nejrychleji ukončit činnost nebo být úspěšný,“ prohlašuje, „postupujte krok za krokem. Někteří lidé se zastaví, narazí-li na překážku. Moje odpověď zní: 'No, je to smůla, že tu je, ale kudy jinudy bychom měli jít? Proto ji překonejme.'“
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
ČLÁNKY DO MAILU