Cesta k poznání trhu
Tak unisono jako poslední jeden dva roky banky operující na českém trhu snad ještě nehovořily. Oči všech se totiž točí směrem k drobnému bankovnictví s cílem povýšit je buď přímo na hlavní směr svého dalšího rozvoje, nebo alespoň jeden z hlavních. Co bylo před lety málem opovrhovanou doménou České spořitelny, je nyní trumfem všech. Jedním z důvodu příklonu k retailu může být i nedostatek příležitostí k jiným formám výdělku. Úvěry se pro jistotu poskytují už jen velkým a prověřeným klientům. Jejich poptávka po penězích ale díky dokončeným investicím klesá a navíc si mohou dovolit požadovat nízké úroky. Takže se na nich moc nevydělá. Možnosti investičního a strukturovaného bankovnictví jsou omezené. Asi nejlépe dokumentuje současný stav pohled na aranžmá dluhopisů a půjček. Ještě donedávna bylo běžné, že emisi či úvěr aranžovala jedna banka. Například pod poslední emisí RadioMobilu jich bylo podepsáno tolik, že si je ani nelze zapamatovat. Retail se tak nabízí jako další možnost výdělku. Jde o podnikání velmi stabilní, nezávislé na ekonomických krizích, protože hlavní příjmy z něj nepřicházejí jen z úroků, ale také z poplatků. Kromě toho zajišťuje stabilní dostatek primárních zdrojů. Proto se do něj pouští řada bank. Ty, které už v něm operují, začínají ze strachu z konkurence prudce zlepšovat své služby. Odborníci tvrdí, že je vyděsil především příchod GE Capital a úvahy o retailu v Citibank. Zatím ovšem všechny banky hovoří až příliš stejným jazykem, neboť nabídka jejich nových produktů a plány jejich dalšího rozvoje jsou až přespříliš stejné. O to více zřejmě začne být brzy jasné, že český trh je omezený nejen počtem lidí schopných udržet v ruce platební kartu, ale i jejich schopností absorbovat všechny moderní bankovní služby. Nikoliv všechny banky, které se vydávají na retailovou pouť, budou v budoucnu královnami této oblasti. Současně lze říci, že nastala doba, kdy se musí rozhodnout pro to, které oblasti pro ně budou hlavními. Musí si vybrat a zatím zbývá ještě trochu času. Univerzální, nebo speciální? Banky nebudou s to udržet se jako univerzální, tedy pojmout do sebe všechny bankovní činnosti retailem počínaje a investičním bankovnictvím konče, jak tvrdí například první muž GE Capital Bank v České republice Petr Šmída. „Nechceme být bankou, která dělá úplně všechno. Zaměřujeme se na spotřebitele a na malé či střední firmy, dodává. On sám specializaci na určité segmenty klientů jednoznačně podporuje. Jinak podle něj nelze zvládnout tři nutné a zásadní podmínky úspěchu: poznat potřeby zákazníků, kvalitně řídit rizika a zajistit kvalitní operování – česky řečeno, aby distribuce a vše ostatní fungovalo. S univerzálním zaměřením podle něj nelze zvládnout důkladné poznání konkrétních potřeb klientů, a tudíž ani s tím spojená rizika. Stejně tak se potom nedá v potřebné kvalitě zvládnout distribuce. Šéf marketingu Komerční banky Miloš Růžička ale upozorňuje, že je třeba rozlišovat mezi univerzálností z hlediska klientů a z hlediska produktů. Bez té druhé se podle něj žádná úspěšná banka neobejde. „Moderní bankovnictví by mělo vypadat tak, že do firmy přijde člověk z nějakého peněžního ústavu a nabídne jejímu vedení celou škálu služeb, včetně vedení účtů se zvýhodněnými sazbami pro zaměstnance. Lidé a firmy by neměli už chodit do bank, ale banky za nimi, říká. Podle něho je útok na retail bojem o přežití v probíhající globalizaci. Kdo nebude mít podíl na trhu, nepřežije, čas malých lokálních peněžních ústavů skončí. Kromě toho je jasné, že banky dostanou možnost poznat poměrně dobře příslušnou část trhu, kterou následně mohou použít či nabídnout jako svoji devizu. Poražených nebude málo. Všem se plány na růst podílu na trhu drobného bankovnictví splnit nepodaří. „Existují propočty, které jasně říkají, že na českém trhu se mohou uživit maximálně dvě retailové banky s vybudovanou sítí poboček, tvrdí Růžička. Navíc se zatím zdá, že k velkému přelévání klientů mezi jednotlivými bankovními ústavy nedochází. „Trh je saturován co do množství běžných účtů, ale nikoliv ve službách a produktech, prohlásil minulý týden šéf Živnostenské banky Jiří Kunert. V tom vidí zřejmě možnost růstu těch, kteří ještě svůj kus koláče neurvali. Jenže přetahovat klientelu je velmi těžké. Zřejmě i proto se k nám zahraniční odborníci na drobné bankovnictví nijak zvlášť nehrnou. „Pokud už máte někde běžný účet, je velmi těžké vás donutit, abyste šli jinam. Takže boj o zákazníka zde bude velmi tvrdý a těžký. Naopak třeba Polsko nabízí nejen obrovský trh, ale také velký potenciál nových klientů díky tomu, že většina lidí nemá vůbec žádný účet a peníze drží doma, podotýká šéf marketingu ABN Amro Oldřich Kračmer. Také tento holandský peněžní ústav aktivity v personálním bankovnictví v České republice zcela odmítá. V poslední době se ale přece jen pouští do retailu distribucí fondů. Blíž se plíží. Vedle přímého bankovnictví bude dlouhodobým dominantním trendem v oblasti retailu jeho propojování s nebankovními službami a nebankovními poskytovateli peněžních služeb. Nejde přitom jen o pojištění, stavební spoření či investiční a podílové fondy. „Například obchodní řetězce mohou klidně vydávat vlastní kreditní karty. I telefonní a letecké společnosti se pouštějí do služeb, které vytvářejí bankám konkurenci, ale zároveň i šanci na spolupráci, říká k tomu například člen představenstva České spořitelny Martin Škopek. Není sám, kdo si tuto skutečnost uvědomuje. Koneckonců o vnímání konkurence ze strany prodejců zboží a poskytovatelů různých služeb svědčí i snaha jít s bankovními produkty naproti zákazníkovi. A to až na místa, na nichž si nakupuje to, k čemu potřebuje využít nějakou peněžní službu. „Ve světě je typické, že do finančních služeb vstupují lidé svým prvním nákupem nějaké dražší věci. Klasickým příkladem jsou domácí spotřebiče. A je logické, aby nabídku na financování tohoto produktu obdrželi na tom místě, kde si chtějí ledničku nebo sporák koupit. Myslím, že se finanční služby obecně budou čím dál víc přesunovat na ta místa, kde je lidé potřebují, říká šéf GE Capital Bank Šmída. Právě jím vedený finanční ústav jde v této záležitosti tak daleko, že chce po vzoru své matky nabízet finanční služby i prostřednictvím takzvaných finančních kiosků. V budoucnu bychom se klidně měli dočkat třeba i toho, že si budeme moci dojednat kontokorent přímo u obchodníka. Zvláště dojde–li k rychlému uzavírání aliancí mezi poskytovateli bankovního a nebankovního retailu. Ideální podmínky pro podobný přesun směrem k zákazníkovi vytvořil rozvoj internetu. Jeho prostřednictvím si totiž budou moci obchodníci a další netradiční poskytovatelé peněžních služeb ověřovat finanční situaci a kreditní minulost klienta. Ještě blíž. Tak, jak se na jedné straně budou přesouvat služby k zákazníkovi, měla by na straně druhé sílit tendence k tomu, aby právě banka sama nabízela klientům řešení určitých situací. V praxi to znamená asi následující. Na to, abyste si koupili dům a vzali na něj hypotéku, byste nemuseli jít do banky. Zároveň ale platí, že by vám v ní měli poradit, jaký dům a jak velkou hypotéku si můžete dovolit, pokud si tím nebudete jisti. „Zatím je to v řadě případů tak, že banky mají určité produkty a ty se snaží nabízet a prodávat. Trend je ale takový, že musí být schopny prostřednictvím těchto produktů nabídnout řešení vašich problémů. Zkrátka, pokud vám nevyhovuje vaše bydlení, měli by vám říct, jaké jsou vaše možnosti, a některou cestu za lepším bydlením doporučit, říká Škopek. Právě v poskytování takových služeb a poradenství vidí budoucnost dnešních poboček. S pobočkou, bez pobočky. Kardinální diskuse na téma drobného bankovnictví se točí kolem otázky, zda je lze dělat bez poboček. Téměř všichni se shodují v tom, že v současné době nelze. Časem s rozvojem jiných distribučních kanálů se ale bude jejich úloha snižovat. A jak sám přiznává šéf retailu České spořitelny, stanou se velkou nákladovou zátěží. Řešení může být podle něj trojí. Můžete akvizicí získat další klienty, nebo na prodejním místě začít poskytovat další služby, zejména v oblasti komplexního poradenství. Pokud nevyjde ani jedna z předchozích možností, bude nezbytné pobočky postupně utlumovat. S tímto názorem koresponduje postoj šéfa GE Capital Bank. Také podle něj je potřeba poboček závislá na podobě produktů. Zítřejší „šaltry ale mohou vypadat úplně jinak než dnes. Budeme je nacházet třeba v obchodních domech. Nepůjde o kamenné domy, nýbrž malé úřadovny se čtyřmi pěti zaměstnanci. Možností pro budoucnost je také budování malých poboček, v pronajatých prostorách. „Je to mnohem pružnější. Pokud se pobočka ukazuje jako neefektivní, je možné ji bez velkých nákladů uzavřít. Proto se budeme v budoucnu s bankami stále více setkávat i jinde než jen v kamenných domech, říká Kračmer. Podle něj je také jen otázkou času, kdy bude přepážka jedné banky poskytovat i služby konkurenčního ústavu, podobně jako se propojují sítě bankomatů. Náklady, a co je víc. Pro budoucnost v retailu ale nebude stačit jen utrhnout kus trhu. Bankéři se shodují v tom, že pro úspěch bude rozhodující minimalizace nákladů. „Ten, kdo s nimi bude schopen pracovat a bude mít alespoň určitou část trhu, vyhraje. Obrovská síť a miliony klientů ještě nic neznamenají, když je obsluhujete příliš draho, říká dokonce Škopek. Šmída zase dodává: „Náklady mají tu výhodu, že je můžete na rozdíl od výnosů přímo ovlivnit. I když motivace k jejich snižování není u každého úplně totožná, je jasné, že se na ně hodně zaměří ve všech bankách. Podle jedněch odborníků pohlcují největší náklady jednoznačně informační technologie, podle jiných školení personálu. Co tedy nakonec rozhodne o úspěchu toho kterého peněžního ústavu? Všichni se shodují v tom, že paleta nabízených produktů nemůže být dlouhodobě výrazně odlišná, stejně tak ceny za jejich poskytování. Rozhodující proto asi nakonec bude podobně jako v investičním bankovnictví distribuce. Konkrétně kvalita personálu, který bude muset zvládnout na výbornou poradenství, ale také dostupnost produktů pro klienty. Proto musí banky vynaložit obrovské množství finančních prostředků na investice do informačních technologií a školení lidí. To druhé bude mít přitom kladný výsledek jen tehdy, bude–li se dařit zaměstnance udržet. Vysoká fluktuace se příšerně prodraží. Totéž ale platí pro klienty. „Je možné se zaměřit na získávání nových klientů, nebo na udržení stávajících. Osobně preferuji to druhé. Velká fluktuace klientů je totiž velice drahá, podtrhuje Škopek. Přesunu lidí od jedné banky ke druhé by mělo časem zabraňovat i to, že budou od svého peněžního domu čerpat velké množství služeb, a změna jejich poskytovatele tak bude těžší než v dobách holých běžných účtů a vkladních knížek. Konkurence už přišla. Ti, kteří se vydávají na pouť retailu nově, to nebudou mít rozhodně lehké. Už proto, že z nebankovní sféry přišel další výtečně vybavený soupeř – Česká pojišťovna. Přestože není bankou, spustila karetní program, který umožní všem klientům platit bezhotovostně u benzinových pump. A to nemusí být konec. Někteří odborníci očekávají, že se karty České pojišťovny stanou nejrozšířenějšími u nás. Dalším hojně vychvalovaným krokem i z řad konkurence byla akvizice Expandia Banky. Ta se tak rázem dostane na obrovské množství poboček a naopak díky své technologii umožní distribuci pojišťovacích produktů po internetu. Kromě toho je pojišťovna úzce spjata s firmou Home Credit, nabízející spotřebitelské financování. Přičteme–li k tomu leasing, skutečnost, že pojištění se časem stane doplňkem spousty bankovních služeb (například ten, kdo má leasing, se bude moci pojistit proti tomu, že jej nebude schopen splatit, když přijde o práci), zjistíme, že Česká pojišťovna skutečně představuje dalšího výjimečně silného hráče v boji o finační retail.
Nabídka bankovních produktů – Nuda, ačkoliv… ? V čem bude vaše konkureční výhoda? Jak se chcete udržet či dostat na špici v sílící konkurenci? Kvalita, odpovídají jedni. Distribuce, tvrdí druzí. Lidský potenciál a cena, prohlašují další. Ale v reálu je to zatím především u velkých bank spíš nuda. Velmi podobné produkty stejně jako image poboček a nepříliš odlišné cenové hladiny. Zhruba před dvěma lety přednesla Investiční a Poštovní banka, útočící na výsadní pozici spořitelny, v této oblasti tři hlavní směry svého dalšího rozvoje – balíčky produktů zahrnující v sobě běžný účet, platební kartu a trvalé příkazy, kombinaci bankovních produktů s pojišťovacími, hypoteční bankovnictví a stavební spoření. Dnes nejsou banky o mnoho dál, některé dokonce spíš na počátku této cesty. Ačkoliv – přišly inteligentní účty s možností automatického převodu peněz na lépe úročený vklad, přišly úvěrové karty s rychlou šancí, jak získat drobný úvěr. Jak pokročila, a tím zlevnila technika, obohacení nastalo i ve phone bankingu, trend je nastaven směrem k internetu a GSM bankovnictví. Přímo na internetový kontakt vsadila Expandia Banka, ale tento druh bankovnictví pro drobného klienta nabízí také IPB a od minulého týdne nově i Živnostenská banka. Expandia zprovoznila minulý týden jako první v ČR další komunikační kanál, WAP. Díky této technologii mohou klienti z displeje mobilu aktivně zacházet s účtem přes internet. Kvalita. „Naším hlavním trumfem bude kvalita za ceny nikoliv výrazně vyšší než konkurence, uvedl člen představenstva Československé obchodní banky Pavel Strnad. Její nový strategický vlastník
- belgická KBC – ohlásil poměrně překvapivě orientaci na retail minulý rok okamžitě po svém vstupu do banky. Během letošního roku hodlá v České republice vybudovat dvacet poboček, na Slovensku deset. Do čtyř let jich chce mít v ČR celkem sto padesát. Zařizování retailového bankovnictví na zelené louce (ČSOB se dosud u nás orientovala téměř výhradně na velké firmy) je jistě nákladnou záležitostí, banka je chce financovat podle Strnada z vlastních zdrojů a dosáhnout ziskovosti v této oblasti v roce 2001.
Jako jediná z velkých bank ČSOB zřejmě nebude propouštět. Zaměstnance chce přeškolit a přesunout na nová místa. Ke konci loňského roku jich měla 4710. Ke konci února banka spravovala na vkladech fyzických osob 36 miliard korun. Za celý loňský rok bance stoupl počet klientů o šestnáct procent, a to především z řad drobných spotřebitelů. Zatím nabízí ČSOB klasický „balíček – konto Kompakt s poměrně širokou nabídkou služeb phone bankingu, úvěrovou kartu, do konce roku nabídne pojišťovací produkty a možnost investovat do nových fondů. Do pěti let chce podle Strnada utrhnout deset až dvanáct procent trhu v retailu. S vervou. S velkou chutí, ačkoliv zatím skutečně krůček po krůčku se pustila do retailu i dříve nad drobné klienty povýšená Živnostenská banka. Do této oblasti chce investovat v průběhu pěti let včetně toho loňského na 800 milionů korun. Již v roce 2002 od ní očekává návrat na bývalou úroveň svého zisku, tedy zhruba na hladinu třinácti až patnáctiprocentního výnosu z kapitálu, jak uvedl Kunert. Retail chápe tato banka jako jeden ze tří hlavních pilířů své další činnosti, vedle korporátního a investičního bankovnictví. Stejně jako ČSOB letos, vrhla se Živnostenská banka již loni do budování nových poboček. Namísto dřívějších pěti jich má osm, plus osm nových expozitur. Těch chce ještě tento rok vybudovat dalších deset až dvanáct. Všechny jsou a budou napojeny on–line, k dispozici mají samoobslužnou zónu, naopak nemají přepážky. Již dva roky má banka phone banking, letos chystá dobudovat call centrum (oproti phone bankingu zde klient hovoří s živým operátorem). Velkou budoucnost vidí v GSM bankovnictví (ovládání účtu přes mobil) a internetu, ten hodlá podpořit i nižšími poplatky. Její internetová NET banka funguje od 6. dubna a do konce roku chce získat deset tisíc klientů. Ke konci března spravovala Živnobanka 20 miliard korun vkladů, její podíl na trhu depozit za loňský rok stoupl ze dvou na 2,3 procenta, do konce roku 2003 jej chce navýšit na pět procent. Zřejmě jako jedna z mála plánuje zvýšení počtu pracovníků, a to z nynějších 667 na 800. Lidský potenciál. Dosavadní dominátor českého retailového trhu, Česká spořitelna, řeší opačný problém – ruší nadbytečné pobočky a snižuje počty svých pracovníků. Ke konci roku 1998 jich měla 16 500, o rok později již jen zhruba 15 200. Nový strategický vlastník – rakouská Erste – chce udržet dominantní pozici na trhu především investicemi do lidí a informačních technologií. „Oblast budoucího zisku retailového bankovnictví je v mnohem vyšší kvalitě poskytovaných služeb, tvrdí místopředseda představenstva České spořitelny John James Stack. Vyšší kvalita zahrnuje podle něho jak cenovou politiku, distribuční kanály, tak profesionalitu lidí. Úkolem spořitelny je nyní především investice do pracovníků na pobočkách. „Je to obrovská výzva, říká Stack, „musíme lidem dát možnost být úspěšní. Spořitelně podle něho zatím chybí dostatek přístupů do banky přes telefon a počítač. „Nevyužíváme zatím ani dostatečně informace o zákaznících, dodává. Zatím tomu brání velké množství papírových materiálů a leckdy nadbytečné schvalovací procesy. „Zaměstnanci, kteří budou přístupní změnám, budou mít možnost profesionálního rozvoje, uvedl Stack. Výsledek v této oblasti ovšem podle něho bude vidět za dva až tři roky. Náklady na „rekonstrukci banka ohlásila do konce roku 2002 ve výši osmi miliard korun na rozvoj informačních technologií, tři miliardy na rozvoj poboček a miliardu na školení a motivaci pracovníků. Podle Stacka je světovým trendem posun bankovnictví směrem k přímému kontaktu s bankou přes telefon a počítač, ačkoliv všude je problém přesvědčit o tom klienty bez motivace přes nižší poplatky. Spořitelna by měla jít rovněž tímto směrem, včetně oné motivace. S širším rozšířením internet bankingu ovšem počítá až za dva tři roky. V polovině loňského roku zavedla spořitelna GSM banking, ke konci roku ho poskytovala čtyřem tisícům klientů. Nyní připravuje i rozšíření služby Sporotel. Kapitál. Mezi další již zprivatizované banky, které se u nás chtějí zhlížet v drobném bankovnictví, patří i GE Capital. „Právě v retailu jsou ve výhodě ty banky, které byly privatizovány, protože je potřeba mít dostatek kapitálu k investicím do informačních technologií, školení lidí, případně výstavby poboček, tvrdí například člen představenstva České spořitelny Martin Škopek. I GE Capital, ač si dávala s nástupem na trh načas, jede zatím po klasické linii. Nabízí standardní balíček produktů, který obsahuje běžný a spořící účet, platební kartu plus možnost debetu. Banka nechce nabízet podle Šmídy ani tak různé druhy balíčků, jako spíše nabalovat, řetězit další produkty za sebou podle aktuálních potřeb klienta. GE Capital v současné době spravuje 34 miliard korun vkladů drobných klientů. Výhoda prvního, výzva pro posledního. Z výhody první velké privatizované banky a různých dezinformací kolujících po trhu o ostatních velkých peněžních domech těžila poslední dva roky Investiční a Poštovní banka. Je to znát na vývoji objemu vkladů, jež spravuje. Zatímco ke konci roku 1998 měla IPB 130 miliard korun na vkladech fyzických osob, o rok později 161 miliard a i přes poslední spekulace o jejím dalším vývoji jí objem vkladu letos dál mírně narostl. Drží si poměrně stabilní počet pracovníků, a to na úrovni kolem pěti tisíc. Počet jejích klientů stoupl od konce roku 1998 o více než půl milionu na 3,1 milionu. Tato banka zahájila svůj útok na retail vlastně již koupí Poštovní banky a za poslední dva roky vyrostla do největší konkurence spořitelny. Poměrně nově
- od počátku letošního roku – nabízí IPB GSM Banking (ke konci března měla zhruba osm set uživatelů), jako jedna ze tří bank pak internetové bankovnictví. V půlce února doběhla konkurenci s inteligentním vkladem.
Je otázkou, co udělá nový strategický partner s první dámou čekající na privatizaci – s Komerční bankou. Prostor pro větší rozjezd jistě má, protože KB nabízí v oblasti retailu minimálně srovnatelné služby jako konkurence. V rámci phone bankingu například zavedla před pár týdny možnost poskytování úvěru po telefonu formou nezajištěného debetu, od konce roku je možné tímto kanálem investovat do fondů IKS KB, od května bude v provozu zasílání SMS o stavu na účtu a o kursech měn. Banka má zavedenu kreditní kartu, jako jediná banka v ČR vydává ke korunovým účtům karty systému American Express. Novinkou v oblasti platebních karet je i zavedení nového způsobu placení kartami za zboží přes internet.
(ina, rop)
