První čínský globální kapitalista

6. 12. 2006

Předseda firmy Jang Jüan-čching buduje nový druh nadnárodního byznysu

Za jasného zářijového odpoledne zastavuje černý Mercedes S320 u obrubníku v centru rušné pekingské čtvrti Čung-kuan-cchun, jež je nákupní oblastí spotřební elektroniky. Z vozu vystupuje muž v konzervativním šedém obleku s vlasy jako uhel, kulatým obličejem a s brýlemi s kovovými obroučkami. Stále ještě má v sobě cosi ze svého mladistvého vzhledu před osmnácti lety, kdy jako stydlivý, hubený student vědy poprvé přijel do této čtvrti. Toto území, tehdy nazývané Ulička podvodníků, bývalo tržištěm se špatnou pověstí, kde bylo možné nakoupit pirátský software. Nyní zde vládnou neony, ocel a sklo.
Jang Jüan-čching (42), předseda Lenovo Group, která je vedoucí PC společností v Číně, vstupuje do nákupního střediska Ding Hao s elektronikou. Všude blikají obchodní značky a světla a hemží se to nakupujícími. Jang se prochází od obchodu k obchodu, prohlíží zboží nabízené jeho firmou a hovoří klidně s jejich majiteli. Pokaždé, když se zastaví, okamžitě je obklopen houfem lidí, kteří ho fotí svými malými digitálními fotoaparáty a mobilními telefony. Jang je zde za manažera-rockovou hvězdu, za čínského Billa Gatese.
V této čtvrti začal Jang v roce 1988 pracovat pro Lenovo - tehdy malou společnost Legend Group, sídlící v nenápadné třípatrové budově. Nyní Jang vklouzne zpět do mercedesu a za chvíli míjí místo, kde kdysi bydlel se čtyřmi spolubydlícími v podnikové ubytovně. Rozhlíží se po okolí a uvědomuje si, že budova byla zbourána, aby uvolnila místo parkovišti. „Všechno bylo zničeno,“ žasne Jang, „je to totální proměna.“
Jang se ovšem změnil neméně pronikavě. Vyrostl v chudobě v Che-feji, v poklidném městečku ve východní Číně, v době kulturní revoluce. Dnes vede třetí největší PC společnost na světě, jejíž roční příjmy dosahují třinácti miliard dolarů. Je bohatým světoběžníkem. Jeho plat činil v minulém roce dva miliony dolarů. Jang vlastní luxusní byt s výhledem na newyorský Centrální park a dům na předměstí Pekingu. V červenci přestěhoval vlastní rodinu na pár týdnů do svého bytu v Raleighu v Severní Karolíně, blízko sídla Lenova, takže jeho děti mohly nasát americkou kulturu na letním táboře. Zakázané město se setkalo s americkým venkovem.
V minulém roce, když Lenovo koupilo IBM PC, vstoupil Jang na světové jeviště. Stal se prvním Číňanem, který to dotáhl až k převzetí ikony západního byznysu. Ulovil jednu z vedoucích světových technologických společností. Nyní, jako skutečně první čínský globální kapitalista, má šanci pomoci své rodné zemi, aby se zbavila image levné výrobní dílny.
Jang Jüan-čching však může změnit mnohem více. Od okamžiku, kdy byl v devětadvaceti vyslán pozvednout PC divizi předchůdce firmy Lenovo, se Jang vzpíral stereotypu čínského manažera. Dnes je považován za první manažerský hybrid svého druhu, za lídra, který spojil energii a kreativitu západního managementu s rozsáhlými schopnostmi čínských výrobních operací.
Pokud se domníváte, že čínský šéf je opatrný byrokrat řízený státem, pak takový Jang není. Řídí totiž společnost zaměřenou na výkonnost, jejíž vzory se nacházejí v kalifornském Silicon Valley. I on tedy nebojácně prosazuje mladé lidi a propouští bez milosti zaměstnance, kteří nedokážou udržet krok. Jang žádá po lidech, aby se učili ze svých chyb a je neoblomný, pokud jde o sebezdokonalování. Když před 18 měsíci vyšlo najevo, že ho brzdí slabá znalost angličtiny, najal si učitele, posedle sledoval CNN a během roku se zdokonalil v jazyce natolik, že si s ním můžete anglicky promluvit.
Některé z Jangových manažerských praktik by naplnily pýchou i Jacka Welche. Krátce po zvýšení vlivu v Legend Group se rozhodl, že je třeba navázat lepší vztahy se zaměstnanci. Příliš mnoho z nich mělo před svým jménem tituly, odpovídající označení „předseda“. Jang však chtěl každého oslovovat křestním jménem. Aby dosáhl cíle, nařídil šéfům, aby stáli každé ráno před budovou a zdravili zaměstnance, kteří však museli nosit vizitky s vlastním jménem. „Po dvou týdnech se konečně dostavila změna,“ vzpomíná Wang Siao-jen, který je v současnosti viceprezidentem Lenova pro informační služby.
Tlak na Janga je silný, a to nejen od akcionářů. V létě 2005, několik měsíců po uzavření dohody s IBM, čínský premiér Wen Ťia-pao navštívil pekingské kanceláře Lenova. Jang mu ukázal nejnovější PC a mobilní telefony. Na konci krátké návštěvy podle jednoho ze zúčastněných Wen řekl Jangovi: „Jste nadějí Číny.“ Jang však zjišťuje, že bude těžké přenést úspěchy v Číně někam jinam. Bezstarostné chvíle po převzetí IBM PC jsou nenávratně pryč. Letos na jaře se Jang ocitl uprostřed velké politiky, protože rozhodnutí amerického Kongresu o posílení bezpečnosti přinutilo americké ministerstvo zahraničí, aby změnilo způsob využití některých ze čtrnácti tisíc PC, které byly u Lenova objednány. Kvůli obavám, že by čínská vláda mohla zabudovat do těchto počítačů monitorovací technologie, ministerstvo převedlo některé PC společnosti Lenovo na méně citlivé projekty.
V Lenovu to však také vřelo. Loni v prosinci Jang a správní rada odvolali „dvojku“ managementu Steva Warda, jenž přešel z IBM, a důvodem mělo být, že příliš pomalu snižoval náklady. Warda na místě vrcholného manažera nahradil frenetický William J. Amelio, který dříve vedl operace společnosti Dell v Asii.
Je to zvláštní manažerské uspořádání. Jang společnost vede a Amelio je mu zodpovědný. Přesto se tihle dva rovnoměrně dělí o mnoho odpovědností v dohledu nad rozrůstající se společností. Lenovo prodává výrobky nejméně do 66 zemí a vyvíjí je v laboratořích v Číně, v USA a v Japonsku. Jang a Amelio musejí také spojovat nejlepší lidi ze starého Lenova s těmi z IBM. V podstatě míchají dvě národní kultury a - aby toho nebylo málo - spojují tři kultury firemní. Amelio totiž nahradil některé vrcholné manažery Lenova a IBM vlastním týmem, převážně z Dell. Výjimečně, pokud vůbec někdy, musel nějaký šéf společnosti řešit tak spletitou síť vztahů.
Jang se zodpovídá zvláštní směsici spoluvlastníků, která zahrnuje veřejné investory, čínskou akademii věd, zakladatele společnosti a IBM. Soukromí investoři mají prostřednictvím fondů velký vliv, protože vložili do společnosti 350 milionů dolarů za desetiprocentní podíl. Členové rady William O. Grabe z General Atlantic a James G. Coulter z Texas Pacifik Group původně tlačili na rychlejší snižování nákladů a mnohem rozhodnější vedení. „Toto je neobvyklá směsice toho, co bývalo čínskou společností, IBM a některých velmi silných amerických investorů,“ říká Coulter.
Jangova strategie je ambiciózní. Chce, aby Lenovo za pár let získalo dominantní pětatřicetiprocentní podíl na trhu v Číně a současně expandovalo na ty takzvané rozvíjející se. Na Západě využívá IBM k tomu, aby rozšířilo prodej velkým společnostem. Pro malé a střední firmy však Lenovo vyvinulo vlastní čínskou strategii a nabízí novou řadu PC prostřednictvím velkého počtu prodejců. Mezitím společnost přebudovává starý řetězec dodavatelů IBM PC, aby se výkonností vyrovnal fungování Lenova v Číně. „Chceme do celého světa rozšířit obchodní model, který byl úspěšný v Číně,“ říká Jang.
Dlouhodobým Jangovým cílem je proměnit Lenovo ve vysoce profilovanou globální značku. První obrovský krok učinil v roce 2004, kdy podepsal smlouvu s Mezinárodním olympijským výborem a stal se technologickým sponzorem olympijských her v Turíně i v Pekingu. Po ukončení fúze vyzval inženýry společnosti, aby ještě před pekingskou olympiádou přišli s řadou nových výrobků pro podniky a zákazníky na celém světě.
Ve stejné době se Lenovo snažilo, aby si zákazníci odvykli na značku IBM, která má právo být používána pět let. Nejdříve společnost přestala používat značku IBM v reklamě. Nyní postupně přechází k tomu, že označuje laptopy značkou Lenovo místo IBM .
Bývalí inženýři IBM tvrdí, že se po fúzi věci mění k lepšímu i ve směrech, kde se to nečekalo. Jang ponechal výzkumu a vývoji výdaje na stejné úrovni jako procenta z výnosu. Protože se však větší část práce provádí v Číně, kde náklady na inženýry činí jednu pětinu těch v USA, za méně peněz dostává více muziky. Jang také věnoval dvacet procent z rozpočtu na výzkum a vývoj na rozvoj výjimečných nápadů. Pod americkým vedením se podnik zaměřil na snižování nákladů. „Muselo to být, můžeme-li ušetřit penci, ať je to teď. Jaké máte další nápady?“ říká David Hill, výkonný ředitel pro identitu a design společnosti. Nový koncept se už dostavil od pekingských inženýrů: NovaCenter. V Číně se nyní prodává toto propojení počítače a televize pro obývací pokoje. Vedle Microsoft Windows zde byl použit zábavně orientovaný operační systém vytvořený společností Lenovo.
Přes všechny tyto velké plány a vysoké ambice je však Lenovo v nejisté pozici. V Číně jsou prodeje sice stále velké (a očekává se, že v příštích letech bude čínský trh jedním z nejrychleji rostoucích), ale Lenovo soupeří se společnostmi několikrát většími, než je ono samo. Například Dell vložil během minulého roku 16 miliard dolarů do čínských továren a dodavatelů - a to je více, než činily prodeje Lenova v celém světě. Prodeje Lenova v USA se v posledním čtvrtletí snížily o devět procent, což signalizuje, že společnost má ve svém úsilí o budování globální značky potíže. Analytiky tato zpráva znepokojila, byť dlouhodobě očekávají zlepšující se výkon a příjmy. Akcie Lenova (neobchodované na amerických burzách) jsou oceňovány na 3,3 hongkongského dolaru a pohybují se mezi dvěma a čtyřmi hongkongskými dolary tři roky. V září Lenovo vypadlo z hongkongského burzovního Hang Seng Indexu kvůli poklesu obchodovaných objemů. Ostatní čínské firmy pozorně sledují, zda Jang uspěje, nebo neuspěje. S domácí ekonomikou, rostoucí o deset procent ročně, a zahraničními rezervami, jež brzy dosáhnou jedné miliardy dolarů, všechny atraktivní zámořské cíle k převzetí - od nafty až po spotřební elektroniku - vyhlížejí hladově. Pravda je, že dřívější čínské výpady do globálního byznysu byly spíše frustrující. Výrobce elektroniky TCL vytvořil v roce 2004 společný podnik s francouzským Thompsonem, vlastnícím slavnou značku RCA, jež skončila v červených číslech a její továrny a kanceláře byly zavřeny. A v roce 2005 nabídka CNOOC, že převezme za 18,5 miliardy dolarů Unocal, se nikdy reálně neuskutečnila, neboť ji americký Kongres odmítl. Mnozí čínští ředitelé jsou proto zvědavi, jak se Jang na globálním hřišti uplatní.
Edward Tchien, Jangův přítel a bývalý místopředseda telekomunikačního gigantu China Netcom Group, vysvětluje, jak ostatní vidí šéfa Lenova: „V Číně je staré přísloví: Nebuď prvním, kdo jí kraba. Je těžké dostat se k masu a člověk se přitom může i otrávit. Lidé vidí Janga jako toho, kdo kraba už jí. Nyní čekají, zda přežije.“
Pohoří-li Lenovo, nebude to pro nedostatek úsilí. Bývalí zaměstnanci IBM souhlasí s tím, že se energie v obchodování a kvalita rozhodování od chvíle, kdy Jang zaujal svou pozici, zvýšila. Lze to vidět i ve velkém atriu ve třetím patře budovy Lenova, v níž je pekingské průmyslové informační středisko Shangdi. Visí zde obrovská tabule s mapou Číny, rozdělené na 18 prodejních oblastí. Na spodním okraji jsou sloupce ukazující prodeje a hodnocení jednotlivých oblastí. Každý den v půl osmé ráno se objevují souhrnná čísla a odcházejí zprávy do mobilních telefonů všech manažerů. Pokud oblast vykazuje méně než sto procent své kvóty, její manažer musí okamžitě vytvořit plán nápravy.
Někdy se zdá, že Jang je posedlý detaily. Před pracovním obědem osobně kontroluje zasedací pořádek, aby se ujistil, že protokol byl dodržen. Minulý rok si Jang během slavnostního zahájení programu letního dětského tábora Lenova v Pekingu všiml, že vlajka společnosti byla na stožáru připevněna obráceně. Aby upoutal pozornost organizačního týmu, snížil mu výkonnostní bonusy.
Určit přesně, jakou roli by měl Jang ve společnosti hrát, je ošidné. Byl to on, kdo uskutečnil akvizici IBM, ale již během transformace začal ustupovat do pozadí. Hlavním představitelem společnosti se pro západní tisk a analytiky stal Ward. Ačkoli Jang a Ward to popírají, vždycky mezi nimi panovalo jisté napětí. Jeden průmyslový hráč si vzpomíná, že když byl před několika měsíci s těmito dvěma muži na obědě po uzavření smlouvy, Ward obstaral téměř veškerý hovor sám. „Byla to opravdu nepříjemná situace,“ řekl.
První setkání Janga s Ameliem bylo také napjaté. Není divu: byli to hlavní soupeři na čínském trhu. Amelio si vybavuje jejich první neohrabané setkání ve dvou v hotelu v Hongkongu: „Setkali se tam dva muži, kteří si šli vzájemně po krku, ale mluvili o vzájemné spolupráci.“
Na druhém setkání Jang překvapil Amelia tím, že vytáhl list papíru se seznamem úkolů pro předsedu a výkonného ředitele Lenova. Tato práce zahrnovala vytváření strategie společnosti a technologické strategie a komunikaci s investory. Ameliovým hlavním úkolem bylo vést denní obchody s PC. To není obvyklé rozdělení rolí předsedy správní rady a výkonného ředitele - Jang by měl mnohem více vlivu jako spoluředitel. Amelio nic nenamítal. „Byl tak překvapen, že okamžitě souhlasil,“ říká Jang, „díval se na to tři minuty a řekl ano, dobrá.“
Nyní jsou již sehraným týmem. Jang se více věnuje své specializaci marketingu a distribuci. Minulý červenec například strávil dva dny ve Stuttgartu s tuctem evropských prodejců a zabývali se tématem, jak radikálně změnit způsob plánování a tvoření cen produktů ve střední Evropě. Prvky nového programu byly zavedeny během dvou týdnů. Roberta Pasquiera, dlouholetého zaměstnance IBM a dnešního distribučního ředitele Lenova pro střední Evropu, překvapilo, čím si chtěl Jang špinit ruce. Říká, že se společnost po převzetí Lenovem kulturně proměnila: „Všichni si uvědomujeme větší pocit naléhavosti. Bývalo to tak, že jsme pociťovali tlak pouze na konci roku, nyní však každý měsíc. Lidé chtějí vyhrávat.“
Amelio se zaměřuje především na vylaďování dodavatelského řetězce. „Bill mě často nazývá šéfem, ale já se do této pozice stavět nechci,“ říká Jang, „chci přispívat společnosti na všech úrovních.“ Jangův vliv se přesto za poslední léta zvýšil. Krátce po převzetí IBM PC vytvořila správní rada mocný strategický výbor vedený Jangem, ale byly v něm i další silné hlasy včetně spoluzakladatele společnosti Liou Čchuan-č´. Zpočátku se výbor scházel měsíčně, nyní jen jednou za čtvrtletí. „Dnes je Jang tím, kdo se věnuje strategii a řídí agendu,“ říká Grabe ze společnosti General Atlantic.
Sebejistý Jang na Západě vystupuje jako veřejná osoba. Je mnohem otevřenější. Jang se například během sporu s americkým ministerstvem zahraničí ohledně objednávky počítačů rozzlobil. „Naši společnost vláda nekontroluje,“ trval na svém v telefonním rozhovoru s reportérem BW krátce potom, co se věci obrátily proti Lenovu. „Čínský trh s PC ovládaly státní podniky. Všechny jsme je převálcovali.“ Dnes vlastní státní Čínská akademie věd sedmadvacetiprocentní podíl v Lenovu díky svým dřívějším investicím do Legend Group v hodnotě 25 tisíc dolarů. (Porovnejte s 35 procenty veřejných držitelů akcií, patnácti procenty zaměstnaneckými, třinácti IBM a deseti soukromých investorů.) Akademie však nemá žádného zástupce v radě společnosti a firma trvá na tom, že na ni nemá žádný vliv.
Později se Jang přišel hájit přímo na Kapitol, do Kongresu. A v červnu na obchodní konferenci v San Francisku vyměnil jmenovky na stole tak, aby mohl sedět vedle C. Richarda D´Amata, člena kongresového poradního výboru, který zvýšil bezpečnostní opatření. D´Amato říká, že na něho zapůsobila Jangova opravdovost, „nic to však na mém postoji nezměnilo“.
Jang byl úspěšnější při zprostředkování smlouvy, která má pomáhat kontrolovat počítačové softwarové pirátství v Číně. Microsoft léta usiloval o to, aby čínští uživatelé platili za software, ale většina z nich stále kupovala PC bez Windows a později si ho opatřila nelegálně. V červenci 2005 Bill Gates a hlavní ředitel Steven A. Ballmer požádali během setkání ve vedení Microsoftu v Redmondu ve státě Washington Janga, aby jim s pirátstvím pomohl. Za několik měsíců Jang zařídil dohodu se zástupci Microsoftu v Číně. Ti mu nakonec nabídli slevu na Windows a marketingovou pomoc za to, že jejich produkt bude součástí většiny PC Lenova, prodávaných v Číně. Jang riskoval, že se ostatní čínští výrobci přidají - a díky vládnímu tlaku se tak stalo. Prodeje Windows, umístěných v počítačích, se Microsoftu za dobu trvání smlouvy od minulého podzimu ztrojnásobily. Ballmer říká: “Jüan-čching přinesl velkou změnu. Byl ochoten jít až na samou hranici.“
Přestože Jang riskuje více, než byste čekali od člověka, která vyrostl v komunistickém státě, jeho styl je stále velmi uvážlivý. Kolegové z Lenova, kteří s Jangem tráví večery karetní hrou, říkají, že než cokoli učiní, studuje své karty velmi dlouho. Dokonce i když mu prý přijde špatná karta, hledá způsob, jak zvítězit. Podobá se to Jangovu vedení společnosti: je ochoten riskovat, ale až po podrobném prostudování situace, a když si myslí, že má dobrou šanci obstát.
Samozřejmě že není žádným tajemstvím, odkud tyto rysy pocházejí. Jang vzpomíná na své rodiče jako na tvrdé zadavatele úkolů, kteří žádali, aby pilně studoval a byl nejlepší ve své třídy. Oba byli chirurgy a v šedesátých letech minulého století byli v Číně placeni stejně jako manuální dělníci a několikrát byli posláni na venkov na převýchovu a do veřejné služby.
To Janga přinutilo rychle dospět. V osmi letech vařil jídlo na ohni z čoudícího uhlí pro sebe a své dva mladší sourozence. Bylo to na balkoně cihlového baráku, kde rodina žila v malém bytě. Jangovou jedinou hračkou byl pytlíček s kuličkami. Pokud si chtěl hrát s míčem, musel si zmačkat obal od cigaret. Jeho matka Wang Pi-čchin mu dávala každý měsíc malé kapesné. Utratil je však jen zřídka, protože věděl, že si je matka možná vezme zpět na nákup jídla. Jang o okolním světě nic nevěděl. „Byla to tragédie, ale bylo to také štěstí,“ říká, když se ohlíží zpátky, „pokud nevíte, co se venku děje, nevíte také, o co přicházíte.“
Šedesátá léta v Che-feji ostře kontrastují s Jangovým dnešním životem. V srpnu přestěhoval své rodiče, ženu a tři děti do bytu v Raleigh uprostřed hlídané komunity a na dohled od vzkvétajícího venkova. Jednoho parného letního dne se Jangovi sešli v obývacím pokoji okolo nízkého skleněného stolu plného čerstvého ovoce a sušenek, kterých se děti ani nedotkly. Jang pyšně vyzval nejstaršího chlapce, jedenáctiletého Jang I-ž´, aby vyjmenoval cíle, které měl uloženy před odjezdem na americký letní tábor. Bylo to: učit se anglicky, získat nové přátele a vyniknout ve sportu. „Dosáhl jsi jich?“ zeptal se Jang. Chlapec nadšeně odpověděl: „Ano.“
Pokud se zeptáte Jangova otce na syna, když vyrůstal, začne Jang Fu-žung dlouhým vyprávěním, při němž začne celá rodina významně pokašlávat. Jang tvrdě studoval na přijímací zkoušky na univerzitu. Jednoho večera doprovázel rodiče na vzácnou návštěvu kina, ale když se na konci filmu rozsvítila světla v sále, zjistili, že jeho sedadlo je prázdné. Uprostřed filmu spěchal zpátky domů studovat.
Jang v dospívání rád četl literaturu a psal poezii, ale na radu profesora, přítele rodičů, pokračoval na univerzitě, kde studoval počítačové vědy. Po šesti letech studia v Pekingu získal titul a začal se věnovat akademické dráze. Všiml si však v novinách inzerátu na práci v Legend Group. Tehdy to byla firma o sto lidech, která prodávala počítače Sun Microsystems a Hewlett-Packard (HP). Jang se stal prodejcem v jedné z několika skutečně tržně orientovaných společností v celé Číně. Jeho plat činil třicet dolarů měsíčně.
Byla to šťastná volba. Liou, výkonný ředitel Legend Group, se objevil v osmdesátých letech minulého století jako jeden z prvních čínských skutečných podnikatelů. V roce 1984 založil společnost se svými deseti spolupracovníky z akademie věd. Začátky Legend Group byly těžké, ale když do ní nastupoval Jang, byl už stabilizovaný. Z Janga se stal vynikající prodejce, a Liu mu proto svěřil nejprve vedení malého oddělení firmy a poté zásadní inženýrské divize. V ní se seznámil s Američany, kteří pracovali pro Sun a HP, a snažil se zapamatovat si všechno, co by mu mohlo pomoci vést úspěšně firmu.
Rozhodující okamžik se dostavil v roce 1994, kdy se Liou kvůli přepracování a stresu ocitl v pekingské nemocnici. Legend Group začal prodávat vlastní PC v roce 1990, ale když Čína otevřela trh přímým dovozům zahraničních počítačových gigantů, uvízl v kleštích. Legend Group byla částečně soukromou společností, a proto nezískala vládní podporu jako státem vlastněné počítačové firmy. A protože ani neměl finanční sílu zahraničních výrobců PC, ležel na lopatkách několik týdnů. Liou využil toho času ke konzultacím s podřízenými. Zapůsobily na něho znalosti mladého Janga o počítačovém byznysu, jeho skautská čestnost - což nebylo nevýznamné v době, kdy čínští podnikatelé byli jedna velká korupce. Po návratu z nemocnice se Liou rozhodl zůstat u PC a vytvořit oddělenou divizi v čele s devětadvacetiletým Jangem.
To, čeho Jang dosáhl, předčilo všechna Liouova očekávání. Během tří let proměnil Legend Group v hlavního hráče v oblasti PC v Číně. Přešel od pouze přímých dodávek k prodejům v široké maloobchodní síti. Zaměřil se také na inovaci. Do té doby byla technologie počítačů prodávaných v Číně o generaci pozadu za těmi, které se prodávaly na Západě. Legend Group dodával PC s novým procesorem Intelu ve stejné době, kdy se nabízely v Severní Americe. Jang také otevřel nový spotřebitelský trh s nízkonákladovými zcela jednoduchými PC. Jeden z modelů Legend Group umožňoval počítačovým nováčkům zavést si internetové spojení jediným stiskem na klávesnici.
Současně se Jang věnoval studiu managementu, což se později osvědčilo. Jako nový šéf PC divize dohlížel na několik zakladatelů společnosti. A ti to jen obtížně dokázali spolknout. Toto vše se navíc zhoršovalo tím, že Jangovi chyběl smysl pro diplomacii. Vyhodil polovinu zaměstnanců, nutil manažery radikálně měnit způsoby obchodování, křičel na zaměstnance, když byli zmatení, a nevšímal si kritiky. Nebylo to příliš čínské. Liou viděl, že brzy bude čelit vzpouře. Svolal tedy management, aby se se vším vypořádal. “Kritizoval jsem Janga tak tvrdě, že se málem rozplakal,“ vzpomíná Liou, „ale mělo to správný účinek… Jang začal měnit svůj styl práce.“
Přestože se Jang choval diplomatičtěji, reformátorem zůstal. Když v roce 1997 PC divize měnila budovy, využil stěhování k rozloučení s minulostí. Trval na formálnějších oděvech a učil všechny zaměstnance správně telefonovat. To bylo v době, kdy začal manažery oslovovat křestními jmény.
Až později zaměstnanci Legend Group pochopili, o co Jangovi šlo. Chtěl, aby jeho manažeři a zaměstnanci mysleli a jednali stejně jako technici v Silicon Valley, v Bostonu nebo v Berlíně. Jang věděl, že bude-li Legend Group expandovat za hranice Číny, nepředčí zahraniční počítačové giganty. Proto, když mu Liou v roce 2001 předal vedení společnosti, stanovil globalizaci jako jeden z jejích dlouhodobých cílů.
Velká příležitost se dostavila v roce 2003, když zjistil, že IBM chce prodat svou velkou, ale prodělečnou PC divizi, protože má v úmyslu začít provozovat služby. Jang si uvědomil, že tento obchod by mohl být cestou pro Legend Group. Společnost se přejmenovala na Lenovo, aby si usnadnila vstup na světovou scénu. Celá správní rada se však postavila proti Jangovi. Uvědomte si ale, co po lidech z Lenova žádal: aby třímiliardová společnost, sídlící v Číně, převzala desetimiliardovou globální firmu. IBM prakticky vymyslela počítačový průmysl, a pokud si nevydělá prodejem svých počítačů ve světě, jak by si malá společnost Lenovo mohla myslet, že to bude dělat lépe? „Všichni jsme budovali tuto společnost a nikdo z nás nechtěl příliš riskovat,“ vysvětluje Liou.
Jang a jeho tým se ale nevzdali. Připravovali pro správní radu jednu prezentaci za druhou, až to na nekonečných schůzích vypadalo jak u soudního procesu. Jang byl pod extrémním tlakem. Jednoho dne, když jen tak pro sebe nadával po práci v šatně, mu jeho přítel Tchien navrhl, aby si odpočinuli v sauně. Poté, co oba nazí skočili do bazénu s ledovou vodou, Jang prý prozřel. „Náhle Jüan-čching vůbec nebyl vážným člověkem. Smál se jako dítě,“ vzpomíná Tchien. Jang nakonec uspěl. Souhlasil s tím, že se vzdá role hlavního manažera ve prospěch „protřelejšího člověka ze Západu“ a přesvědčil radu, že by dokázal provádět dřívější operace IBM mnohem výnosněji.
Dnes jsou Jangovy okamžiky čisté radosti vzácné. V září seděl po dlouhém pracovním dnu u stolu v restauraci Bai Family Courtyard v Pekingu a je zcela jasné, že to bylo to na hony vzdálené začouzenému balkonu v Che-feji. Restaurace je vyzdobena ve stylu pekingského císařova paláce a servírky jsou oblečené jako princezny z dynastie Čching. Mají složité účesy a bohatě zdobené hedvábné šaty. Přinášejí jednu skvělou mísu s pokrmy za druhou a hojnost má možná zakrýt strádání v čínské minulosti.
Na okamžik vypadá Jang uvolněně. Jen však na přechodnou dobu. Jeden host se ho totiž zeptá, co jej drží v noci vzhůru a Jang rychle odpovídá: téměř všechno. „Mám mnoho snů, které se opakují,“ říká, „běžné výjimečné situace při každodenním vedení společnosti. Zákaznické stížnosti. Nedokážeme uspokojit poptávku. Nedostatek součástek. Často se probouzím a občas jsem pak vzhůru celou noc.“

Jak funguje: Lenovo v roce 2006 vydělalo pouze 22 milionů dolarů, první rok po akvizici IBM. Analytici však očekávají, že výkony i zisk se budou zvyšovat.
Co prodává: Lenovo v Číně prodává více PC než kdokoli jiný a jeho podíl na trhu činí 35 procent. Prodává většinou prostřednictvím obchodů spotřebitelům a malým firmám. Mimo Čínu Lenovo prodává především velkým korporacím a podílí se na trhu 4,7 procenty.

Jang Jüan-čching Předseda Lenova Group

Narozen: 12. listopadu 1964

Místo narození: Che-fej, provincie An-chuej, Čínská lidová republika

Dětství: Jangovi rodiče byli chirurgy. V době kulturní revoluce byli několikrát posláni na venkov na převýchovu a do veřejné služby. Jang v době dospívání měl rád literaturu, ale pro studium na univerzitě si vybral počítačové vědy.

Vzdělání: Titul bakaláře získal v roce 1986 na univerzitě Jiaotong v Šanghaji. Magisterský titul obdržel v roce 1989 na Čínské univerzitě věd a technologií v Che-feji.

Kariéra: Do pekingské firmy Legend Group nastoupil jako prodejce v roce 1988. Rychle se stal manažerem divize malých podniků. V roce byl jmenován šéfem upadající počítačové divize a do roku 1997 ji proměnil ve hráče číslo jedna v Číně. V roce 2001 byl jmenován výkonným ředitelem.

Rodina: Svou ženu Medeu Ming poznal Jang při studiích a oženil se s ní v roce 1997. Mají spolu tři děti. Jang nedávno opatřil pro rodinu byt v Raleigh, aby byl blíže starým provozům IBM PC.