Hospodářská krize změnila pravidla hry. Kdo se těm změnám přizpůsobí a dokáže je využít, má šanci vyhrát víc a rychleji než v období růstu. „Například stejné množství peněz investovaných do reklamy může mít dnes třeba desetkrát vyšší účinek než před rokem,“ zamýšlí se ředitel oddělení restrukturalizací poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers Petr Smutný.
Autor: Jan Třeštík
Odkdy se vědělo o existenci problémů, v jejichž důsledku nastala finanční krize?
Prvních náznaků si bylo možné všimnout již v průběhu roku 2007, kdy se ve Spojených státech začaly objevovat signály ohlašující změnu. Ale to, že přijde pokles, jsme mohli odhadovat i bez nich. Makroekonomické zákony totiž nepřepíšete. Existuje zákonitý cyklus nastolující rovnováhu mezi ekonomickými silami. Obvyklá délka je tři až čtyři roky. V roce 2004 nastal boom, takže se dalo čekat, že bude následovat návrat k normálu. A protože růsty byly výrazné, korektura musela být také taková.
V podstatě jde jen o nastolení rovnováhy – je nutné si uvědomit, že před krizí jsme byli v obrovském extrému.
Říkáte, že se neděje nic nestandardního?
Odlišnost této krize spočívá v její velikosti. Na počátku jejího vzniku stálo vytvoření nových instrumentů, které umožnily financování různých projektů. Výsledkem byla situace, kdy se na jedno riziko půjčilo vícekrát. Kolikrát to vlastně bylo, se zjišťuje dodnes. Pořád se neví, jak hluboký pád nás čeká. To se dozvíme, až si opravdu sáhneme na dno.
Proč ale krize většinu z nás zaskočila?
Každý se nesl v euforii boomu a řadě lidí ten růst zastřel zrak. V období růstu se řada špatných věcí schová – zřejmými se stanou až v období pádu. Teď je vidět, že fundament byl slabý a růst byl do značné míry fiktivní.
O SPIKNUTÍ NEŠLO Auditoři a jiní odborníci, kteří by měli být nezávislí, prý věděli o hrozícím nebezpečí s předstihem, ale mlčeli. Proč?
Určitě selhaly ratingové firmy a státní regulace. Neviděl bych v tom ale spiknutí – tedy možnost, že někdo věděl, že půjčky nejsou kryté, a mlčel o tom. Z toho bych je nepodezříval. Ty firmy aplikovaly standardní postupy, které nezohledňovaly vývoj trhu.
Banky mají svá zákaznická portfolia. Statistická pravděpodobnost, že některé bude problematické, byla pět procent. Pak došlo, dejme tomu, k desetinásobnému zvětšení portfolia. Klienti se najednou začali rekrutovat i z nižších příjmových skupin, kde je mnohem vyšší procento neplatičů. Tohle ale analytici nezohlednili a aplikovali standardních pět procent. Rizikovost nesplácení ale byla mnohem vyšší. To je však jen jedna z příčin problémů, ke kterým následně došlo.
A co si myslíte o tvrzení, jež bylo populární ještě loni v létě – Českou republiku krize nezasáhne?
Do loňského září nám skutečně všichni říkali, že nás se krize týkat nebude. Bylo třeba navodit atmosféru stability, jinak by začal hon na banky – a to by znamenalo úplnou destrukci. Jednoznačně se však nejednalo o správné zhodnocení situace, což nakonec nejlépe ukázal čas.
Jsme součástí globální ekonomiky, 98 procent českých bank je vlastněno cizím kapitálem. A když má banka problém jinde v Evropě, je pravděpodobné, že ho bude mít i u nás. Naše ekonomika je postavena na exportu. Když vyvážíme někam, kde mají problémy, můžeme čekat, že problémy budeme mít i my. Nemůžeme se tvářit, že jsme izolovaní.
V jaké fázi je krize dnes? Lze nějak odhadnout, kdy by mohla skončit?
Za každou krizí je z velké části psychologie. Panika dopadla kvůli globalizaci prakticky na celý rozvinutý a rozvíjející se svět najednou. Pokud jsme se již nedostali na dno poptávky, pak jsme mu zřejmě velmi blízko. Firmy ale teprve budou zveřejňovat své výsledky, takže ty nejdramatičtější zprávy máme pravděpodobně teprve před sebou. Nástup oživení bude naopak pomalejší. Chování lidí a firem bude mít určitou setrvačnost, která bude oživení brzdit. Nepřijde žádný prudký zlom směrem nahoru, poptávka i ekonomika se budou vzpamatovávat postupně.
Říká se, že první známky oživení zaznamenáme na konci roku 2010. Může ale nastat i stagnace, která by mohla trvat třeba dva tři roky. Že se ale situace zlepší, je jasné – to jsou ekonomické zákony.
Které vlastnosti jsou předpokladem úspěchu v krizi?
Schopnost jednat přímo, umět identifikovat podstatné problémy a používat selský rozum.
Co se hodí víc – opatrnost, nebo odvaha?
Odvaha. Zároveň je ale třeba nedělat chyby. Když uděláte chybu v období růstu, máte čas ji napravit. V krizi uděláte jednu chybu a na druhou už nebudete mít čas, protože již pravděpodobně budete v konkurzu. Výhoda krize spočívá v tom, že když víte, jak na to, máte šanci ty, kdo dělají chyby, převálcovat mnohem rychleji než v čase růstu.
PETR SMUTNÝ (*1968)
Je ředitelem oddělení poradenských služeb zodpovědný za restrukturalizace ve společnosti PricewaterhouseCoopers ČR. Vystudoval Vysokou školu zemědělskou v Praze a je členem Asociace certifikovaných účetních ve Velké Británii. V PricewaterhouseCoopers pracuje od roku 1992. Vedl nejvýznamnější restrukturalizační projekty v Česku (například Nová Huť, Bohemia Crystalex Traiding, LG Philips). Tyto projekty zahrnovaly přípravu dlouhodobé strategie, finanční a provozní restrukturalizaci včetně implementace navržených kroků.
Je v současné době lepší soustředit se na hledání strategie přežití, anebo vytvářet dlouhodobé plány rozvoje firmy?
Pokud máte přiměřenou jistotu v základních životních otázkách své firmy, určitě je dobré zjišťovat nejen to, jak krizi přežít, ale i to, jak ji využít. Nemá ale smysl spřádat plány na to, co bude za dva roky, když nevíte, zda se dočkáte příštího čtvrtletí.
Co a jak je dobré plánovat?
Jen málo firem pravidelně sestavuje výhled peněžních toků přímou metodou na tři měsíce. Realistický plán přitom poslouží jako konkrétní indikátor možných potíží. Jeho vytvoření by mělo být základním úkolem v oblasti plánování. Je třeba mít střízlivý, strategický a dlouhodobý plán – nelhat si do kapsy.
Jak takové lhaní si do kapsy v praxi vypadá?
Manažeři si mohou například říkat, že není možné, aby byl propad takhle velký, že příští měsíc se určitě zvedneme, že se to určitě zlepší, přijde velká zakázka, bohatý investor…
Největší chybou je neodhadnout situaci Napadá vás nějaká zásadní chyba, které se podnikatelé v krizi dopouštějí – třeba právě v úmyslu zachránit se?
Jednoznačně nejčastější chybou je, že si manažeři či majitelé nepřipouštějí vážnost situace. Nejsou odhodláni dělat razantní kroky a čekají na zázraky. Hodnoty, které mohou zachránit, se tak neustále snižují.
Zástupci firem si neřeknou, dobře už bylo. Žijí v minulosti a odmítají akceptovat, že se svět změnil. Řeknu vám příklad: Máte dům, který stál ještě loni pět milionů. Vy se ho rozhodnete prodat. Nabídnete ho a zjistíte, že vám za něj dávají maximálně tři miliony. Odmítnete a budete čekat na těch svých pět, ale než se jich dočkáte, skončíte v konkurzu – anebo ten dům nakonec prodáte za dva. Lidé žijí v naději, odmítají svou situaci realisticky posoudit – a to je zásadní chyba.
Mohl byste jmenovat tři hlavní zásady, kterých by se měl podnikatel v krizi držet? Vědět, kde jsem, kde chci být a jak se tam dostanu. Říká se, že podnikům může v současné situaci pomoci restrukturalizace – tedy přizpůsobení se. Můžete uvést modelový příklad změn, které by mohly být v souvislosti s krizí provedeny ve střední firmě? Svět se neustále mění a firmy, které se nemění s ním, čeká zánik. Většinu změn je těžké postřehnout, protože se uskutečňují pozvolna. Mnoho firem se proto změnám nepřizpůsobuje průběžně, a tak musí projít jednorázovou změnou – restrukturalizací. Nynější krize je dobrá v tom, že dává jasný signál k jednání. Kroky by teď měly směřovat k jednomu cíli – přizpůsobit nákladovou strukturu současné nižší poptávce. Jde tedy spíše o defenzivní strategie. Mezi prostředky, kterými má být cíle dosaženo, patří omezení personálních a materiálových nákladů a omezení režie. Nesmí se ale zapomínat na ofenzivní strategii a je nutné byznys rozvíjet. Snižování nákladů má své meze a také něco stojí. Je krize vhodná příležitost pro získání nových klientů? Jak zjistit, kteří zákazníci kterého konkurenta by mohli být vhodným cílem podobných snah, a jak je přesvědčit? Řada firem krizi nepřežije a jejich zákazníci budou potřebovat dodavatele. Na možné zakázky ale není dobré jen pasivně čekat. Každý podnikatel by měl vědět, kdo je jeho konkurence, stejně tak jako to, kdo jsou jeho potenciální zákazníci. Stejně jako ve špatných, tak i v dobrých časech je třeba mluvit s lidmi – s cizími zákazníky, se zaměstnanci konkurence. Je třeba sbírat informace a pak je vyhodnocovat. Například my víme, že PwC byla jediná firma z velké čtyřky, která si zachovala oddělení restrukturalizací i v době, kdy se firmám dařilo a tyto služby nepotřebovaly. Ostatní je zrušily. Zatímco my teď máme specializovaný tým, který umí řídit velké projekty a zachraňovat podniky, konkurence tuto specializaci teprve buduje. Potenciálnímu klientovi tak ještě nějakou chvíli můžeme říkat: Na vás se to bude konkurence učit, my to již umíme. Firmy se snaží snižovat náklady na svůj provoz i výrobu. Způsoby jsou různé – například opatření Škody Auto, která omezila pití kávy na poradách. Které způsoby šetření jsou ale skutečně efektivní? Pokud byznys Škody Auto stojí na kávě, pak je to samozřejmě dobré opatření. Některé úspory ale nemusejí být příliš hmatatelné. Jejich účelem může být jen demonstrace přístupu. I tak mohou mít svůj účinek. Efektivní je nakonec každá úspora, která neohrozí budoucí růst firmy. Bezhlavě omezovat například marketing nebo výzkum nemusí být z dlouhodobého hlediska to nejlepší řešení. Může šetření firmě víc ublížit, než prospět? Na čem je dobré nešetřit?
Věci, které se týkají lidí, je třeba dobře vysvětlit. Zaměstnancům je nutné dát dlouhodobou vizi. Jasně jim říct, proč k danému opatření přistupuji a co z toho pro ně vyplývá. Vedoucí pracovník musí být pro zaměstnance transparentní. Nesmí je každou chvíli překvapovat novou zprávou. Pokud tato pravidla nedodržuji, napáchám víc škody než užitku. Zaměstnanci budou cítit nejistotu a ti šikovní se seberou a odejdou.
Některé firmy sáhly svým zaměstnancům na platy – nebude to mít negativní dopad na pracovní výsledky? Není lepší zaměstnance rovnou propustit?
Pokud budou platy řadových zaměstnanců tím jediným úsporným opatřením, zatímco ostatní si budou užívat jako dříve, velmi pravděpodobně to žádné pozitivní emoce a výsledky nepřinese. Klíčem je komunikace.
Zaměstnancům je třeba jasně říct, proč jsem k určitému opatření přikročil a co z toho budou mít oni. Nesmíme přitom zapomínat, že jisté zaměstnání je v dnešní době velmi dobrý argument. Pro zaměstnavatele je navíc jednodušší snížit lidem mzdu o deset procent, než deset procent lidí vyhodit. Ve druhém případě by ho to stálo obrovské peníze na odstupném. Pozitivního efektu by se tak dočkal až po půl roce. Kromě toho si zaměstnavatel propouštěním rozbourá firmu a není jisté, jestli ty zaměstnance nebude zase potřebovat.
REKLAMY JE MÉNĚ, ŠANCE JE VĚTŠÍ Je vhodné šetřit třeba na reklamě?
Záleží na oboru a na konkrétním využití reklamy. Faktem ale je, že dnes může mít stejné množství peněz investovaných do reklamy třeba desetkrát vyšší účinek než před rokem. Reklamy je totiž všeobecně méně. Takže – pokud tento způsob prezentace využijete, budete díky ní mnohem viditelnější. Teď je navíc výborná doba pro budování image. Budujete-li reklamou značku, což je dlouhodobá záležitost, pak je lepší začít s tím dnes než v době, kdy je reklamy všude plno.
Jak se bránit nesplácení pohledávek? Které nástroje je vhodné využít ke zjištění solventnosti zákazníků a obchodních partnerů?
Firmy by se neměly spoléhat jen na externí databáze, které jsou založeny na historických údajích. V turbulentní době jsou využitelné jen omezeně. Platební morálku a její trendy by dnes měly sledovat více samy. Pokud platí zákazník s delší splatností než dříve, je to určitý varovný signál, kterého stojí za to si všimnout. Likvidita, znalost trhu, zákazníka, ale i dodavatele jsou dnes základní potřeby. Zajišťovací instrumenty, tedy například garance či pojištění, by se dnes měly využívat víc než před krizí.
Co má podnikatel dělat v případě, že ví, že jeho obchodnímu partnerovi hrozí reálné nebezpečí úpadku? Je rozumné ihned s ním přerušit veškeré obchodní styky?
Není to nutné. V každém případě je však třeba minimalizovat rizika a za žádnou cenu nezvyšovat svou angažovanost. Mezi nástroje, které by se vám v takové situaci mohly hodit, patří například pojištění pohledávek, bezregresní factoring, dokumentární akreditivy, bankovní garance či dodávky za hotové.
A co dělat v situacích, kdy je nutné řídit se dlouhodobými smlouvami, které minimalizaci rizika neumožňují?
To je těžké. Pokud vím, že mi zákazník nezaplatí, nemůžu s ním obchodovat. Stoupá-li dnes například cena importovaných komponentů kvůli kurzu, výrobce vázaný dlouhodobým kontraktem nemusí být schopen tento dopad přenést na svého zákazníka a musí jej absorbovat. Na podobné problémy se někdy ve smlouvách nemyslí. Výrobce pak prostě musí nést ztrátu. Anebo se může rozhodnout, že raději zaplatí smluvní pokutu.
Co pozitivního může krize přinést?
Krize urychlí očištění ekonomiky od neefektivní výroby. To, co by jindy trvalo roky, bude současnou krizí urychleno. Co může na první pohled vypadat jako destrukce, je z dlouhodobého pohledu pozitivní jev. Finanční i lidské zdroje, které jsou nyní vázány v neproduktivní činnosti, se uvolní pro ekonomicky výhodnější činnost.
Krize není konec světa. Je třeba ji vnímat jako příležitost – může vás posunout mnohem rychleji mnohem dál. Nicméně uděláte-li chybu dnes, rozhodně dostanete větší lekci. Ozdravení ekonomiky však nastane, je to jen otázka času.
