České malé a střední firmy nejsou připravené na změnu vlastníka. Každý přitom bude muset jednou firmu prodat nebo předat následovníkům. Najít správné řešení je problém.
Do areálu červených cihlových budov zručské společnosti Sázavan strojírny vstoupil poprvé před 49 lety. Po pádu socialismu ji oživil z klinické smrti a stal se jedním z jejích pěti majitelů. Dnes je Josefu Tkadlecovi 73 let. Stejně jako čtyři další společníci letos svůj podíl ve firmě prodal. Přesto v ní ve funkci ředitele výroby pracuje dál.
Po revoluci se z výrobce obuvi Sázavan stala akciovka. Podpůrný strojírenský závod ve Zruči nad Sázavou vyčlenila jako dceřinou společnost, jenže ta málem nástup kapitalismu nepřežila. Jak zanikala v Česku obuvnická výroba, přestal být zájem i o zručské obuvnické stroje. Hledání nových zákazníků se dlouho nedařilo. „Firmu jsme začali orientovat na partnery z tuzemska i zahraničí, pro které jsme dělali podle jejich dokumentace náhradní díly a díly do strojů,“ vzpomíná na těžkou dobu dvou let po roce 1992 tehdejší ředitel Josef Tkadlec. Když viděl, že se firma postavila na nohy a může přežít, požádal s dalšími čtyřmi členy vedení mateřskou firmu o odkup Sázavan strojíren.
Noví majitelé postupně nakoupili moderní CNC stroje a vrhli se na přesné obrábění na zakázku. Z doplňkových výrob si nechali sváření, lakování a tepelné zpracování. „Vždycky jsem chtěl, aby to byla strojírna a ne jen obrobna kovů,“ říká Tkadlec. Zákazníků bylo dost a firma prosperovala. Před pěti lety ovšem čtyři z pěti společníků dohnal věk. Generační výměna, která zajistí další chod firmy, byla nutná. Začalo pětileté hledání nového vlastníka.
Majitelé stárnou
Josef Tkadlec není v Česku výjimkou. Do důchodového věku se postupně dostává generace podnikatelů, kteří začínali v 90. letech. Ještě v roce 2009 bylo majitelů společností s ručením omezeným, kteří překročili věk 60 let, necelých devět procent. Letos jich je skoro 14 procent, odhalila analýza společnosti ČEKIA. Ti už hledají nebo začnou brzy hledat způsob, jak firmu předat či prodat. Každý rok se tak v ohrožení ocitá podle některých odhadů až 50 tisíc pracovních míst. Neboť nejzazší variantou, jak z firmy odejít, je ji prostě zavřít.
Lepších alternativ v Česku moc není. Předávání firem z rodičů na děti v tuzemsku moc nefunguje. Potomci mají často vlastní ambice nebo nemají dostatečné vlohy, aby dokázali úspěšně podnik řídit. „Řada z nich má navíc k firmě rodičů negativní vztah. Viděli, jak v ní jeden nebo oba rodiče pracují od nevidím do nevidím. I kvůli tomu nemají o převzetí rodinného žezla zájem,“ tvrdí Tomáš Navrátil ze společnosti CN Finance, která se zabývá prodejem firem. Přitom čeští podnikatelé by až ve 20 procentech případů chtěli firmu předat v rámci rodiny, ukázala nedávná studie poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers (PwC). Jde ovšem jen o jejich ideální představu, realita bývá jiná. Navíc zahraniční studie ukazují, že ve druhé generaci po předání v rodině přežije jen třetina firem.
Jako nejlepší se proto jeví prodej vybranému investorovi. I v tomto případě ovšem nemusí jít vše hladce, a to i když jde o zdravou a prosperující firmu. Těžko se prodávají malé firmy s činností, která není zajímavá pro velké hráče, třeba s prodejem ručního nářadí. Nebo firmy, které si na trhu konkurují jen s pár dalšími společnostmi, protože tím se okruh potenciálních zájemců o ně zmenšuje. „Špatně se prodává i firma, která nemá jasný vlastní produkt nebo službu a pracuje jen na zakázku, také firma, jejíž management je závislý na samotných vlastnících,“ dodává David Borkovec, partner v PwC. Narazit mohou i vlastníci firem z oborů, které nyní procházejí recesí. Typické jsou například stavební firmy. Obecně platí, že peněz na trhu je dost. Krize ovšem snížila množství investorů, kteří by o koupi firem měli zájem.
Napodruhé to vyšlo
V Sázavanu začali v roce 2007 hledat nejdříve strategického investora, kterému společníci prodají jen část firmy. Podmínkou bylo, aby do podniku přinesl novou výrobu, která ho částečně zbaví závislosti na pracném a nejistém shánění jednotlivých zakázek na míru. Nicméně už v té době bylo majitelům jasné, že brzy přijde čas, kdy je věk donutí firmu opustit. Postupně se proto rozhodli pro prodej celé firmy. „Chtěl jsem zajistit práci pro naše lidi. Zavřít vrata a odejít, to by bylo to nejjednodušší,“ vypráví Tkadlec. V roce 2008 už bylo vše téměř připraveno k podpisu smlouvy. Jenže nakonec z transakce sešlo. Naštěstí, jak dnes říká Tkadlec. I když šlo o velkou firmu, která měla velké plány, dostala se v roce 2008 do existenčních problémů a dnes už neexistuje. Pro majitele Sázavanu to bylo varování. Na čas hledání investora utlumili. Naplno ho rozjeli zase až loni.
Prostřednictvím společnosti Brain Logistics, která se zabývá zprostředkováním prodeje a nákupu firem, oslovili potenciální zájemce. Tak se potkali se strojírenskou společností Wikov, jejíž doménou je výroba převodovek a větrných elektráren. „Wikov je přesně v té pozici, kterou jsme si představovali. Má dvě strojírenské firmy a potřeboval doplněk, firmu, která dělá menší věci a má komplexní technologii. Nám se líbilo, že mají svůj výrobní program a mohou nám přinést nějakou práci. Hned na začátku řekli, že nechtějí přetrhat vazby na obchodní partnery, s tím, že budeme vyrábět jen pro ně,“ říká Tkadlec. S lidmi z Wikovu si navíc sedli i po lidské stránce.
Wikov ovšem po přečtení první nabídky zdaleka tak nadšený nebyl. Nejdříve ji odmítl. Sázavan pro něj nebyl na první pohled srozumitelný. Neměl vlastní produkt, jen službu, tedy obrábění podle dodané dokumentace. „Potom ale náš majitel Martin Wichterle řekl, že se na Sázavan přece jen chce podívat. Takže jsem tam zajel, prohlédl jsem si firmu a názor jsme změnili. Protože jsme strojaři a rozumíme obrábění, dokázali jsme ocenit, že firma je schopná přesného obrábění. Poměrně rychle jsme pochopili, které trhy mohou být pro tuto jejich službu cílové,“ říká generální ředitel Wikov Industry Antonín Růžička. Skutečná hodnota Sázavanu spočívala právě ve strojírenském umu jeho zaměstnanců. Ten se na papíře popsat nedá. Musí se vidět. Šanci cítil Wikov i v tom, že Sázavan dokázal najít zakázky, i když se obchodu nevěnoval dostatečně aktivně. S aktivním obchodem by mohl snadno získat další klienty.
Nepořádek nejen v účetnictví
Sázavan byl mezi českými středními firmami výjimečný i v tom, že šlo o ekonomicky dobře vedenou firmu, která měla perfektní pořádek v účetnictví i právních dokumentech. Zkušenosti zprostředkovatelů ovšem hovoří o tom, že více než polovina malých a středních firem není na prodej investorovi vůbec připravená. U menších firem bývají typické chyby v účetnictví. „Problém je třeba ve špatné evidenci závazků. Zaměňují se krátkodobé a dlouhodobé závazky. Půjčka společníka firmě je třeba vedená jako ostatní závazek místo jako závazek vůči společníkům. Investor se pak hrozně diví, když chce vlastník zpět 10 milionů, které firmě půjčil, ale z účetnictví to jasné není,“ popisuje chyby Viliam Grácz z Brain Logistics.
S účetnictvím souvisí i častý nešvar, kdy majitel neodděluje hospodaření firmy a své vlastní. Z firemních peněz si třeba platí osobní výdaje. V oblasti právních dokumentů kupující nejčastěji narážejí na neplatně uzavřené smlouvy mezi spřízněnými osobami, neplatné předchozí převody obchodních podílů, nestandardní smlouvy s dodavateli a odběrateli či neplatné nájemní smlouvy na nebytové prostory. „Problém je i zaměstnávání lidí na živnostenský list, tzv. švarcsystém, nebo nesprávně nastavený souběh funkcí statutárních orgánů a vrcholového managementu firmy,“ upozorňuje Jaroslava Ignáciková, advokátka Deloitte Corporate Centra.
Budoucí majitele může od koupě odradit i situace, kdy je firma existenčně závislá na osobách stávajících vlastníků a v podniku nefunguje nezávislý management, který dokáže firmu řídit i bez jejich každodenních zásahů. Jednak to bývá tím, že vlastníci se nejsou ochotni vzdát osobního vlivu na chod společnosti, a také je to daň za „mladost“ českých firem. V zahraničí, kde firmy změnily majitele už několikrát za život, tyto problémy firemního dospívání mají dávno za sebou. „A pokud vlastníci firmu prodávají proto, že se jí chtějí hlavně zbavit, a nemají zájem v ní ještě nějakou dobu působit, investory to odradí zaručeně,“ říká Tomáš Navrátil z CN Finance. Kupující totiž poměrně často chtějí, aby alespoň někdo z vlastníků, kteří firmu řídili, v ní po určitou dobu zůstal a zajistil tak její hladké předání.
V Sázavanu se oba jednatelé a spoluvlastníci, Josef Tkadlec a František Šramka, snažili zavést manažerské řízení. Chtěli do klíčových funkcí dostat pracovníky, kteří by řízení převzali, aby vlastníci mohli třeba odejít do důchodu. „Jenže se nám to moc nepodařilo. Nedokázali jsme z vlastních zdrojů vychovat dost potenciálních manažerů. Naši lidé byli zvyklí pracovat tak, že byli řízeni. Možná to byla i trochu naše chyba, protože jsme měli firmu plně pod kontrolou,“ vzpomíná Tkadlec. Wikovu to ale příliš nevadilo. Určitou generační obměnu na manažerských postech Sázavan musel v minulosti udělat a tito lidé i po prodeji ve firmě zůstali. Josef Tkadlec navíc na přání Wikovu zůstává ve funkci výrobně technického ředitele. „Zajistí kontinuitu a o tu my stojíme, protože firma nebyla řízena špatně. On navíc firmu i obor perfektně zná. Jak dlouho zůstane, bude záviset na něm,“ dodává Antonín Růžička z Wikovu.
Kolik za firmu chtít
Finanční krize a následná recese neposlaly na věčnost jen jednoho z vážných zájemců o Sázavan. Výrazně srazila i ceny, za které se dnes firmy prodávají. Pořád se zpravidla vychází ze zisku před zdaněním, úroky a odpisy (EBITDA), nicméně kupující už nejsou ochotni platit takové násobky EBITDA jako před krizí. Podnik si na investici musí vydělat už za pár let. „Firma má jen takovou hodnotu, kolik je schopna vydělat peněz. Navíc platit desetinásobek EBITDA je hloupost, když nikdo netuší, co bude za deset let,“ vysvětluje David Borkovec z PwC.
Čtěte také:
V Česku vzniklo nejméně firem za posledních pět let
České firmy jsou stále častěji řízené z Maďarska
Majitelé Sázavanu vycházeli také ze zisku před zdaněním. Oproti roku 2007 svou představu o hodnotě firmy upravili poměrně výrazně směrem dolů. Přesto se jejich představa od nabídky Wikovu lišila zhruba o pětinu. Výsledná cena, kterou si Sázavan ani Wikov nepřejí zveřejnit, ale PROFIT ji zná, se nakonec spíše blížila představě společníků kolem Josefa Tkadlece. Přestože nakonec Wikov zaplatil více, než původně chtěl, investice se mu díky budoucím ziskům za několik let vrátí.
Kvůli pokrizové nejistotě se více používá i ocenění podle hodnoty aktiv. To platí hlavně u developerských firem. „Neznamená to automaticky horší cenu. Měli jsme klienta, který kvůli recesi přišel o polovinu tržeb a 70 procent zisku, ale hodnota aktiv zůstala stejná. Takže takové ocenění pro něj bylo výhodné,“ tvrdí Viliam Grácz z Brain Logistics. Konečná cena může být závislá i na tom, jak se firmě bude ve skutečnosti dařit. Tomáš Navrátil z CN Finance se setkal s případem, kdy majitelé chtěli 180 milionů, a kupující nabízel 100 milionů korun. Dohodli se, že majitelé ve firmě ještě zůstanou jako manažeři a když zisk vytáhnou na požadovanou úroveň, dostanou vyšší cenu.
Hodnota dobrého pocitu
Do hry o výslednou cenu firmy někdy vstupují i zcela nefinanční faktory. Třeba dobrý pocit majitelů, že investor bude firmu rozvíjet žádoucím směrem. Podle zkušeností zprostředkovatelů je vize budoucnosti firmy důležitá až pro dvě třetiny majitelů. Třetina firmu prodává, jen aby získala peníze. Řada vlastníků z první skupiny je ochotna přijmout i nižší cenovou nabídku, pokud získají dojem, že to nový majitel s jejich firmou myslí dobře. Na budoucnosti Sázavanu záleželo i Tkadlecovi a jeho čtyřem společníkům. V jejich případě sice nešlo o to, vybrat investora s nižší nabídkou a žádoucí vizí, ale vybrat vůbec někoho, komu Sázavan prodají.
Wikov má s jejich bývalou společností zajímavé plány. Rozšiřuje oblast obráběcích dovedností a zavádí výrobu ozubení. „Neplánujeme, že bychom v dohledné době z ní dělali firmu, která by měla vlastní výzkum a vývoj nových produktů. Vidíme, že na evropském trhu je celá řada výrobců speciálních strojních zařízení a strojů, které se nevyrábějí a nebudou vyrábět v tisícových kusech, ale spíše v desítkách kusů. Takovou výrobu se nevyplatí převést někam do Číny, Indie a jiných levných teritorií. Jde o speciální stroje, které potřebují superpřesné komponenty. A to je oblast, kde se může Sázavan uplatnit,“ popisuje budoucnost firmy Růžička.
Josef Tkadlec zatím zůstává v nejvyšším vedení. Jak dlouho, to prý záleží na dohodě s novým ředitelem. Co bude pak, zatím neví. „Asi bych potřeboval, aby mi někdo poradil,“ říká bývalý třetinový vlastník Sázavanu. Když nepracuje, nemá moc dobrou náladu.
