Pavel Šťovíček
Česká konzultační a technologická společnost Logos se pět let drží v první desítce nejrychleji rostoucích IT firem středoevropského regionu. V posledním finančním roce, končícím 31. březnem, zvýšila svůj obrat o 41 procent na 364 milionů korun. Firma také zaměstnává téměř tři stovky IT odborníků a konzultantů. „Je nám jasné, že v takových objemech nelze podobně velké nárůsty opakovat, každý další rok znamená v absolutní míře větší číslo, takže je to těžší a těžší. I letos však obrat vzroste, odhadem na 400 až 500 milionů korun,“ říká ředitel Logosu Pavel Šťovíček.
EURO: Většinu vrcholného managementu Logosu včetně vás stále tvoří zakladatelé firmy. Jak je těžké při takovém počtu zaměstnanců a velkých finančních objemech nepropadnout pocitu velikášství a neusnout na vavřínech? ŠŤOVÍČEK: Pravdou je, že uřídit firmu prudce rostoucí co do obratu, tak do počtu lidí, je stále těžší a náročnější. Když nás bylo 150, šlo o jiné zázemí a personální přípravu, než když do budoucna uvažujeme o pěti stech lidech. Proto připravujeme změny, abychom byli schopni společnost lépe řídit a zároveň abychom si udrželi úzký vztah se zákazníkem. Bojíme se toho, co hrozí mnoha velkým firmám, tedy abychom se nezačali více než klientem zabývat sami sebou. Chceme stále myslet na zákazníka, který nás živí. Proto máme v plánu vytvořit jakési zákaznické týmy, tedy rozdělit Logos do pracovních skupin podle skutečných klientů. Tento přístup bychom chtěli implementovat na přelomu roku.
EURO: I jiné české technologické firmy rozdělují své týmy, například podle segmentů na finančnictví, utility, státní sektor či telekomunikace. ŠŤOVÍČEK: My jsme však specifičtější v tom, že se nezaměřujeme na co nejvyšší počet zákazníků, ale snažíme o co nejintenzivnější vztah s několika vybranými klienty na bázi dlouhodobého partnerství. Typickým příkladem může být Komerční banka, pro kterou jsme začali pracovat před pěti lety a dnes se tomuto klientovi věnuje téměř padesát lidí. Z těch my chceme vytvořit zákaznický tým, který bude mít na starost jen tohoto klienta. Každý zákazník je totiž jiný a má odlišné potřeby.
EURO: Jak velkou autonomii budou mít jednotlivé týmy? ŠŤOVÍČEK: Dostatečně velkou. Jednotlivé skupiny nemusí vůbec fungovat tím způsobem, jak je řízen celý Logos, ale třeba i zcela odlišně. Prostě jak potřebují, aby mohly poskytovat maximálně flexibilní služby tomu danému zákazníkovi.
EURO: Z hlediska technologií, nebo byznysu? ŠŤOVÍČEK: Z hlediska byznysu. Technologie jsou u zákazníků víceméně stejné. Historicky byl Logos organizován podle technologií, měli jsme několik různých technologických skupin, ale teď je tato struktura již nefunkční. Klienti mají své potřeby a od nás očekávají, že budeme rozumět specifickým problémům, které je v dané firmě trápí.
EURO: Víceméně tedy Logos rozdělíte do několika menších firem, které si budou žít svým vlastním životem? ŠŤOVÍČEK: Dalo by se říci, že se snažíme o zavedení systému „Rozděl a panuj“. Téměř tři stovky lidí se nedají řídit jako jedna velká masa, je třeba je rozdělit do malých firmiček, které budou mít svou jasnou orientaci.
EURO: Kolik takových zákaznických skupin plánujete vytvořit? ŠŤOVÍČEK: Tým pro Komerční banku, jenž začal podle nových pravidel fungovat od začátku listopadu, bude jakýmsi pilotem, na kterém funkčnost modelu otestujeme. Během následujících tří měsíců bychom rádi spustili další tři skupiny. Je to samozřejmě také o nalezení toho správného člověka, šéfa týmu, který bude schopný spojit IT a byznys dohromady, který bude obchod chápat od začátku do konce.
EURO: Vedoucí jednotlivých skupin budou zodpovědni i za ekonomiku jednotlivých týmů? ŠŤOVÍČEK: Přesně tak, přesun zodpovědnosti za byznys na jednotlivé lídry je tam znatelný. V rámci těchto zákaznických týmů se spojuje role obchodní i role technologické dodávky, přičemž šéf každé té skupiny bude zodpovědný za obrat a zisk, které bude jeho tým generovat.
EURO: Jak velkou část firmy „převedete“ do nové struktury řízení dle zákaznických týmů? ŠŤOVÍČEK: Chceme, aby to do tří měsíců bylo zhruba padesát až šedesát procent firmy. Pokud se tento model osvědčí, máme v plánu prakticky veškeré aktivity vůči zákazníkům překlopit do tohoto schématu. Což může být za šest měsíců. Jeden z týmů by mohl být zaměřen na menší projekty, které děláme pro bankovní sektor. Menší banky na českém trhu mají většinou podobné chování a obdobné technologické potřeby, odlišné například od zmiňované Komerční banky. V takovém případě se potom vyplatí mít zákaznický tým, který nebude orientován na jednoho konkrétního klienta, ale několik zákazníků, kteří řeší podobné problémy a dá se know-how sdílet.
EURO: Je možné tento krok chápat jako začátek pozvolného odchodu vás a vašich kolegů z top managementu firmy? Chcete předejít takzvanému syndromu „otců-zakladatelů“? ŠŤOVÍČEK: Této hrozby jsme si velmi dobře vědomi. Vytvoření těchto týmů může spět k tomu, že se časem vyprofilují lídři, kteří někdy v budoucnu budou schopni dál rozvíjet celý Logos.
