RŮST MÍSTO ZISKU

Alvise P. Mesthene

V pátek, po koupi nového obleku Hugo Boss jel Josef Schubert rovnou domů za svou matkou, aby jí ho mohl ukázat. Sice ještě neměl na patřičné boty a musel nosit staré pletené a ta košile se svým pokrčeným límcem se k jeho novému vzhledu vůbec nehodila, ale konečně mohl všem ve vesnici ukázat, kdo je.

Před třemi měsíci, hned po konci nástavbového studia na pražské pobočce téměř neznámé americké univerzity, nastoupil do mladého týmu ve známém investičním fondu. I když se snažil vypadat jako Pražák používáním pražského dialektu, jeho moravská mluv a mu nebyla na škodu, protože téměř všichni kolegové byli také z Moravy. To, že ještě neuměl používat příbor, také nikomu nevadilo, protože to nikdo nebyl schopen poznat.

V novém obleku se konečně cítil lépe i při jednání s vrcholovým vedením těch dvou průmyslových podniků, které měl na starosti. V minulosti měl během svých návštěv hrozný pocit. Nejenže vůbec nevěděl, co by měl dělat, ale nikdo ho nebral v ážně. Většinou ho zdvořile doprovodili na prohlídku celého podniku, pak mu dali nastudovat stovky papírů a na konci dne strávil hodinu při rozhovoru s generálním ředitelem společnosti. Ten mu vysvětlil, jak obtížné je období, ve kterém se podni k nachází. Určitě budou brzo potvrzeny dvě velké zakázky a pak se zlepší i ziskovost.

Josef Schubert měl však více potíží se svým svědomím než s majitelem investičního fondu. Myslel především na cenu akcií a strávil většinu svého času organizováním prodeje jednoho z podniků, které fond vlastnil. Na zasedáních představenstva, která zpravidla trvala celý den, bylo podrobně probráno mnoho námětů. Bylo jich však tolik, že na konci dne podstatné skutečnosti o hospodaření podniků nebyly vůbec prodiskutovány. Nikomu to však ne vadilo. Josefa Schuberta to sice znepokojovalo, ale nevěděl, co má říct a na co se má zaměřit. Alespoň že si mohl kupovat drahé obleky.

Tento příběh je samozřejmě výmyslem. Josef Schubert z Moravy neexistuje. Kolik je však jeho vrstevníků, kluků bez valných vědomostí a sebevědomí, jejichž etická integrita, schopnost sebekritiky a sebezlepšování, a dokonce i šanc e na životní úspěch jsou systémem obětovány tím, že jsou jako poručíci pěchoty zasíláni v elegantní uniformě z jámy do boje, který nikdy nemohou vyhrát? A kolik tato nepřipravenost formou nedostatečného výkonu průmyslu stojí národ? Ostře komentovat špatnou kvalitu majitelů je nanejvíce úlevou svědomí, protože ničemu nepomůže. Bezpochyby je řada podniků svými majiteli dobře řízena. Bezpochyby je zároveň velký počet těch, které dobře řízeny nejsou. To nesouvisí jenom s mladými muži, kteří v podnicích vykonávají funkce v představenstvu či v dozorčí radě. Celý řetězec mezi majiteli a managementem je chybný.

Prvním špatným článek jsou majitelé, kteří nevěří skutečnosti, že nejvíce peněz se může vydělávat v dobře fungujícím podniku. Za prvé tomu nevěří, protože to ještě nezažili, a za druhé jim to nikdo neřekl. I kdyby tomu věřili, nejsou přes vědčeni o tom, že by jejich struktura uměla dobře fungující podniky vyvolávat. Vzhledem ke stavu věcí jim nelze nedat za pravdu.

Druhý chybný článek jsou zaměstnanci majitelů. Častokrát jim chybí, jako v případě našeho Josefa Schuberta, jakýkoliv předpoklad pro to, aby uspěli. Neznají technickou stránku, takzvaný corporate governance, to jest řízení podniku jako člen dozorčí ho orgánu. Ještě k tomu jim chybí osobní vlastnosti, aby se uměli prosazovat vůči zkušenému managementu.

Třetí chybný článek je management. Tomu vesměs chybí správné pochopení své role a role majitele. Vzhledem ke zkušenostem s mladými vyslanci fondů je i těžké tento postoj nechápat. Vztah mezi majiteli a managementem podniku je však jeden z příkladů přir ozených konfliktů. Jeho důvod je prostý. Majitel chce dividendy, pro manažera jsou dividendy to nejhorší, co ho může potkat. Maximalizací dividend si tudíž manažer bere manévrovací prostor. Má-li skryté rezervy, může je uvolnit v okamžiku nesnáze, a nebo k účelu vyrovnání chyb. Aby měl rezervy, je pro manažera třeba, aby se mu majitel nemohl dívat do karet. Manažer má ve vztazích podniku k majiteli zájem o neprůhlednost. Zároveň nemá zpravidla manažer zájem o ziskovost podniku, n ýbrž o jeho růst. Růst velikosti a významu podniku ve společnosti automaticky znamená růst významu manažera. Je-li růst podniku vykoupen nízkou ziskovostí, není to pro manažera přirozený problém.

Vzhledem ke skutečnosti, že řízení vychází vždy shora, je v konečném důsledku zodpovědnost za nefunkčnost řetězce na majiteli. Ten má vybrat kvalitní zástupce, kteří prosazují jeho zájmy v podniku. Realita bývá většinou poněkud méně jednoduchá . Kvalifikovaných zástupců je velký nedostatek a majitelé sami nejsou v řízení průmyslových podniků dostatečně vybaveni zkušenostmi, aby si dokázali kvalitní spolupracovníky časem vychovat.

Kvalitní corporate governance je tudíž velmi kvalifikovaná práce, která nebývá jinde ve světě svěřena mladým nezkušeným pracovníkům. K tomu jsou potřeba dovednosti a osobní schopnost prosazování se. Základním problémem pracovníka pověřeného co rporate governance je nejistota. Tato nejistota spočívá v tom, že pracovník má za úkol posuzovat, zdali je podnik v pořádku. Zároveň k tomu nemá dostatek informací, o kterých bezpodmínečně ví, že jsou kvalifikované a pravdivé. Mu sí proto velmi dobře umět získávat ty údaje, které skutečně vypovídají o stavu podniku a musí umět posuzovat jejich spolehlivost.

O stavu podniku vypovídají dvě skutečnosti: strategie a hospodaření. Pro zástupce majitele je první důležitou otázkou, jestli podnik obsluhuje správné tržní segmenty z hlediska rentability a objemu, dnes a v budoucnosti. Podnik může být světovým leaderem na trhu kočárů. Současná a budoucí poptávka po kočárech je nedostatečná, aby se jakýkoliv podnik jimi uživil. Takový příklad je jednoduchý a zcela jednoznačný. Bereme-li naopak příklad kabelovny, která vyrábí kabely pro rů zná odvětví, jako je přenos elektrického proudu a telekomunikací, je odhad vývoje poptávky v jednotlivých sortimentech, výrobních technologií a požadavků zákazníků dostatečně náročný úkol. Pokud zástupce majitele o odvětví nic neví, p ak není schopen strategii podniku podrobit kritice. Management mu bude moci vykládat o skvělých tržních příležitostech s kabely pro zcela jedinečné použití a on bude muset souhlasit. Právě kvůli této skutečnosti je ve světě obvyklé, že inv estiční společnosti jsou odvětvově specializovány. Pražský zástupce dceřiné společnosti World Bank, IFC, prohlásil, že jeho banka vůbec neuvažuje o investicích v oborech, ve kterých nemá dlouholeté zkušenosti a kde nemá k dispozici do statek odborníků.

Hospodaření nezávisí na specializaci podniku, ale vyžaduje stejnou míru zkušeností a schopností jako strategie. Každá strategická situace podniku, která se může měnit během měsíce, potřebuje jiný pohled na rozhodování. V období recese jsou důl ežité fixní náklady, aby bylo posouzeno, kolik musí podnik prodávat, aby přežil. Při velkých technologických změnách je třeba posoudit vývoj poptávky pro rozhodnutí o investicích. Každá otázka má svůj ukazatel. Bohužel čistí analytici nedokážou vybr at právě ty, které jsou v dané situaci nutné. Na to je třeba vyšší kvalifikace. K tomu je české prostředí velmi nepříznivé, protože účetní pravidla dovolují kreativní vytváření výkazů.

Jako všude jinde ve světě musí zástupci majitele ovládat umění prosazovat jak sebe sama, tak požadavky jiných. Chybí -li tato schopnost, stává se základní překážkou pro dosažení úspěchu ve své funkci a je větším nedostatkem než nedostatek kvalifikace. Schopnost prosazování se je úzce spjata se schopností nastavování chování. Takže jde ruku v ruce s osobn í vyrovnaností. I když prosí člověk zdvořile, musí z jeho prosby být zřejmý nárok na vyhovění. Chování je potom třeba přizpůsobit výsledkům vyplývajícím z předchozích jednání. Pravděpodobnost prosazení se před zkušeným a tvrdým ředitelem podniku, který do poslední chvíle hájí své zájmy a pohled na věci, je nízká, když mladý člověk není zcela odborně zdatn ý.

Poslední podmínkou úspěšnosti vztahů mezi zástupci majitelů a managementem je osobní vzájemná důvěra. Bez ní nelze vybudovat úspěšný podnik, protože bez ní nemůže existovat spolupráce mezi managementem a majitelem.

Vrcholové vedení majitel nezdědí. Jeho složení musí být vědomou volbou, při které je třeba nezapomínat, že pro člověka je cesta lehčí, když je sám, než když má špatného společníka.