Schodek půl bilionu? Tragédie

Patří k respektovaným bankéřům. V roce 2012 opustil post šéfa Raiff eisenbank, pod jehož vedením banka výrazně expandovala.

Následně byl Lubor Žalman několik let investorem ve společnosti Fincentrum. V roce 2017 založil s bankéřem Janem Kubínem startup Encor Wealth Management, který spravuje peníze movitým klientům. Budování vlastního byznysu a především správa vlastního času mu učarovaly natolik, že do světa velkých korporací se podle svých slov už nikdy nevrátí. Ta svoboda je k nezaplacení, říká čtyřiapadesátiletý finančník ve velkém rozhovoru pro týdeník Euro.

* Jak jste strávil nouzový stav?

Trochu mě iritovalo, jak všichni kolem mě hlásili, že mají polodovolenou. Pro nás to bylo hektické. Finanční trhy začaly padat, tudíž jsme museli intenzivně komunikovat s klienty o jejich portfoliích. Jiní zase chtěli honem rychle investovat.

* Panikařil někdo?

Našli se tací. Bylo potřeba jim každý týden říkat, jak se změnila hodnota jejich portfolia, což normálně tak často neděláme. Měli jsme konferenční hovory nebo jsme se i scházeli. Ta rozhodnutí byla nejen o tom, co dělat, ale i o tom, co nedělat. Dělat panické výprodeje v ten moment, kdy jsou trhy dole, není dobrý nápad, přestože je to lidská přirozenost.

* A co panické nákupy, využil někdo situace?

Náš matematický model, který používáme k tomu, abychom alokovali peníze klientům do různých tříd investic, doporučoval dokoupit akcie, které ztratily cenu. Něco jako doplnit poloprázdné zásobníky, což se později ukázalo jako velmi dobrý krok.

* Něco v tom smyslu, že krize dělá příležitost?

To bych úplně netvrdil, jsem celkem přesvědčený, že to není úplně za námi. Normálně takovéto krize mají vliv na hodnotu cenných papírů po dobu jednoho a půl až tří let. A když se podíváte na rok 2008, na rok 2000 nebo i na rok 1990, vždycky to trvalo mnohem déle a vždy jsou tam nárůsty a zase další propady. To ještě nemůže být za námi.

* Připravujete se na další propad?

Nevím, co se stane. Jestli vám někdo řekne, že ví, co se stane, tak je to podvodník. Vím ale, že bude určitě vyšší riziko. Nevím, jestli akcie půjdou zítra nahoru, nebo dolů, ale určitě to bude divoké. Zprávy budou hýbat trhem. Ať už jde o pozitivní zprávy, například že nějaký lék funguje na covid-19, a akcie půjdou nahoru, nebo naopak. To bude na denním pořádku, trh bude velmi nervózní.

* Budete mít hodně práce.

Přišlo za námi mnoho klientů a ptali se, co teď mají dělat, zda mají jít do nemovitostí, kupovat akcie, zda už je tady to dno, nebo mají ještě počkat… Měli jsme práci nejen se stávajícími klienty, ale i s novými.

* Získali jste díky krizi nové klienty?

Ano.

* Co jim doporučujete?

Jet si to svoje. Opravdu. Investování není věc na tři měsíce. To je věc na dvacet let. Důležité je rozdělit portfolio do škatulek. Diverzifikovat. Přemýšlet, jaké riziko chci, a teprve poté naplňovat ty škatulky. Chci mít amerických akcií v portfoliu patnáct procent, asijských deset, nemovitostí dvacet, nebo to chci nějak jinak? Chci složení svého portfolia změnit v reakci na nějakou novou skutečnost? Je to také o disciplíně. Nenechat se zlákat něčím, co mi zrovna přeběhlo přes cestu. Intuice nám často dává rychlé odpovědi na špatné otázky. Musím tedy analyzovat. Když začínáte, máte investovat nejprve pár tisíc a učit se.

* V roce 2018 jste po pěti letech odešel z pozice šéfa dozorčí rady společnosti Fincentrum. Jak hodnotíte své angažmá v tomto podniku? Hodně jsem se naučil o světě nebankovního prodeje finančních produktů. Mám dnes velkou úctu k tomu, jak velký vliv mají finanční poradci na své klienty, jakou mají sílu.

* V dobrém, nebo spíš v tom negativním slova smyslu?

Někdo tu sílu používá k tomu, aby jeho klienti dělali správná investiční rozhodnutí, a někdo k tomu, aby jim toho prodal co nejvíc.

* Bankovní trh prochází velkou zkouškou, jak se na to díváte?

Alfou a omegou je množství špatných úvěrů, které kvůli zavření ekonomiky nastanou. To může být masivní, ale banky se na to připravují, tvoří rezervy a propouštějí. Já bych ale nepanikařil. Jestli se něco vlády za poslední krize v roce 2008 až 2010 naučily, tak postarat se o to, aby bankovní systém fungoval. Určitě bych tedy nechtěl zavdávat žádnou příležitost k panice. Každá krize přinese něco neočekávaného. Jestli v minulé krizi byly tím problémem banky, nyní vám garantuji, že se vyloupne něco jiného, něco, co jsme nečekali.

* Troufnete si odhadnout, co to bude?

Vůbec ne.

* Platí, že banky musejí zapomenout na tučné zisky a připravit se na hubené roky?

Každá banka pracuje s tím, že funguje v prostředí hospodářského cyklu. V dobrých letech si musí nastřádat na ty úvěrové ztráty, které přijdou v období krizí. Období dobrých let je vždycky delší a pak přijde kratší období poklesu. To trvá dva až tři roky, než se nastartuje nový růst. Pak je potřeba zase vytvářet polštář a v pravý čas ho použít. České banky jsou v pohodě. V letech 2008 až 2010 se jich krize nedotkla, vláda nemusela zachraňovat jedinou. Pravidla pro kapitálové vybavení bank se razantně zpřísnila, takže ten polštář mají nyní mnohem víc nafouknutý. V Česku to prostě není téma.

* Jaký objem nebo podíl úvěrů podle vás budou muset banky odepsat?

Číslo si netroufám odhadnout, ale vypořádají se s tím.

* Myslíte si, že nějaká banka opustí český trh?

Nedávno došlo ke konsolidaci, když Moneta koupila Wüstenrot. Nyní je otázkou, co je ještě této velikosti na trhu. Moc toho není, jsou tu tři velké banky, pak jsou zde další tři střední velikosti, což je Moneta, UniCredit a Raiffeisenbank a některá z těch tří by to musela vzdát. Ale proč? Všem třem se daří dobře. Odchod malých zahraničních hráčů je možný, ale to je okrajová záležitost.

* Jenže mateřským společnostem se nemusí dařit úplně dobře.

To je možné, matky se mohou dostat pod tlak. Stát se to může, ale spíš si myslím, že to zvládnou. Nicméně velké české banky jsou samostatné akciové společnosti, ne pobočky, a tím jsou velmi odstíněny od případných problémů svých matek.

* Zachovala se vláda při řešení celé této současné ekonomické krize dobře?

Vláda se zachovala stylem „slibem nezarmoutíš“. Slíbila pustit do ekonomiky 16 procent hrubého domácího produktu. Realita? Včera jsem byl na kávě s jednou svobodnou matkou a ta mi řekla, že nemá nárok na žádnou státní podporu. To je smutné.

* Podpory zvýhodněných firemních úvěrů nebo programy Antivirus, to byl správný směr?

Je správné směrovat pomoc přes banky, někdo to distribuovat musí. Představa, že maličká státní Českomoravská záruční a rozvojová banka obslouží celou zemi, byla naivní. Ale že stát jistí jen osmdesát procent úvěrů, vede k tomu, že vám banka půjčí, ale jen pokud vás nepoškodil covid. A pokud vás poškodil, banka není ochotna riskovat ani těch dvacet procent. Takže ti, co tu pomoc potřebují nejvíc, na to nedosáhnou. Proto je to nanic.

* Navíc stát nekryje 80 procent z každého úvěru, ale kryje takto jen takový objem úvěrů, který nepřesáhne pětadvacet procent z portfolia dané banky.

Ano je to složitější. V jiných zemích stát garantuje sto procent.

* Takto ale banky hlídají alespoň nějaké riziko. Nevedly by stoprocentní garance k bezhlavému půjčování?

Vedly, je to morální hazard, což také není dobře. Ale je srandovní, že úvěry na podporu v boji proti následkům covidu nedostanou ti, co ji nejvíc potřebují. Velice dobrý krok byl kurzarbeit, tady jsme se poučili z předchozí krize. Tehdy vlády pustily peníze do bank a pak se divily, že banky nechtějí půjčovat a neposílají peníze do ekonomiky, protože se bojí. V této krizi přišly úvahy dát ty peníze rovnou obyvatelstvu. Věci typu zaručený příjem, který ale i v levicovém Finsku vyhodnotili jako nesprávnou cestu. Velmi humorná byla česká sleva na jízdném pro studenty a důchodce, studentům zavřeli školy, tak kam by jezdili, a důchodci byli nejohroženější skupina, která by neměla cestovat. Ale slevu už nikdo nezrušil.

* Co je ta správná cesta?

To je těžké říkat. Buďme rádi, že vláda udělala alespoň něco. Pomoc měla být rychlejší a masivnější. Jestli je lepší garantovat bankovní úvěry z osmdesáti, nebo ze sta procent, to se možná už nikdy nedozvíme. Zpětně nezjistíte, co by bylo, kdyby… A zpětně vždycky bude každý říkat, že jste to mohla udělat lépe. Budeme se z toho dostávat dlouho. Časopis The Economist napsal hezkou úvahu na téma Musíme se připravit na devadesátiprocentní ekonomiku. Mezinárodní obchodní vztahy budou narušené. A v lidech bude strach. Mám známé, kteří říkají, že stejně do těch restaurací nebo kin nebudou chodit, i když se to už může.

* Nebo se nebudou chtít vracet do pracovního procesu na sto procent.

To je další věc. Lidé si řeknou, že život je jinde než v práci a že nechtějí umřít v kanceláři. Další věc jsou nemovitosti. Jeden můj kamarád, šéf jedné farmaceutické společnosti pro střední a východní Evropu, mi řekl, že zjistili, že jim stačí být v kanceláři jednou týdně a že ty kanceláře vlastně nepotřebují. Současně nevíme, co se stane s obchodními centry, lidé se naučili kupovat vše přes internet. A to i ti, kteří to donedávna odmítali. Bude potřeba víc logistických areálů. To všechno jsou změny, u kterých teprve budeme zjišťovat, jestli jsou permanentní, nebo přechodné.

* Co si myslíte o schváleném schodku rozpočtu na příští rok ve výši 500 miliard korun?

Z mého pohledu je to tragédie. Já jsem ze staré školy a myslím si, že je normální mít dlouhodobě vyrovnaný rozpočet. Zadlužíme se až po uši. Že se některé jiné státy zadluží ještě víc? To je jen malá útěcha. Jestli ty peníze vláda opravdu utratí, jsem zvědav, co to udělá s kurzem koruny. A za co to utratí? Třeba bychom konečně mohli postavit nějaký ten lodní kanál, aby jeden pán měl kde jezdit na svém nafukovacím člunu. Taky můžeme začít znovu opravovat D1, jinak nám hrozí, že se obnoví spojení Brna s Prahou. Největší tragédie ale je, že jsme měli deficitní rozpočet v uplynulých letech, v letech bezprecedentní prosperity. Díky tomu teď není kde brát a musíme se zadlužovat.

* Ne všechny obory byly utlumeny. Sledujete i příběhy firem, které se naopak svezly po té vlně vzhůru?

Jeden startup financující e-shopy měl celý projekt připravený těsně před krizí, aniž by to vlastně takto cíleně načasoval, takže těm to spadlo do klína. Nebo firmy, které dodávají do domu. Byl jsem jedné prostředníkem, potřebovala řidiče a auta a na druhé straně zase byla firma, co měla spoustu aut a řidiče, které potřebovala využít, když byznys stál. Tak jsem je propojil. Svět se změnil. A platí, že když budu zavřený doma, zkrachuji, ale když vylezu ven, rozhlídnu se, tak teprve pak uvidím příležitosti. Jenom tak zjistím, že mám něco, co někdo druhý potřebuje. Jeden kamarád, který prodával jen přes stánky v obchodních centrech, začal, když se všechno zavřelo, do nemocnic doktorům a sestrám vozit zadarmo jejich produkty. Tím zjistil, že mu to funguje a že může prodávat do domů, do kanceláří, začalo se mu to rozvíjet a do toho mu zase otevřeli ty stánky. Teď je na tom lépe než před krizí. Jde o to nebýt rigidní, vyrovnat se s tím, že teď je to jinak, a vymyslet, co s tím udělám.

* Z pozice šéfa Raiffeisenbank jste odešel v roce 2012, od té doby jste svým vlastním pánem. Vrátil byste se někdy do toho korporátního světa?

Ne. Nikdy. Chci tady s vámi sedět na zahradě, jak dlouho budu chtít, nikam nespěchat, pracovat z domu, přes Skype, když na to mám náladu. Pracuji sice víc, než když jsem byl zaměstnancem, ale na svém. A ta svoboda je opravdu k nezaplacení.

* Když jste tehdy odcházel z banky, prohlásil jste, že vybudovat vlastní fungující podnik trvá přes dvacet let a že máte nejvyšší čas. Je to osm let, jak to vidíte nyní?

Že jsem na začátku. Nejprve jsem dělal poradenství v oblasti akvizic, správu peněz děláme teprve 3,5 roku. McDonald měl po deseti letech od založení pouze sedm restaurací, pak se to teprve zlomilo. U nás se to také bude lámat po deseti letech, takže máme ještě 6,5 roku.

* Fungující a rozjetý podnik, to znamená podle vás co? Že už spíš na chod firmy jen občas dohlížíte?

Mým cílem je předat fungující rostoucí firmu…

* … dětem.

Ne. Lidem, které najdu a kteří se stanou novými partnery. Pak už je to jejich, pak už mě to nezajímá. Může to být i moje dítě, to se nevylučuje, ale jedno dítě teprve studuje a druhé je psycholog, ne finančník.

* Mnoho lidí dospěje do fáze, že opouští korporát s podobnou vizí jako teď vy.

Nesahejte mi na korporát, mám nyní zkušenosti z obou světů, mám mnoho kamarádů z velkých mezinárodních firem. A myslím si, že nejlepší je ty světy skloubit.

* Myslíte, že to jde, míchat dva tak odlišné světy?

Musí k tomu být otevřenost. Korporáty jsou takové, jaké jsou, z nějakých dobrých důvodů. Nemůžete řídit dva tisíce lidí v korporaci stejným způsobem jako dvacet lidí v nějakém startupu. Na druhé straně se korporát může učit od startupů.

* A děje se to?

Ale jo.

* Dýchají malé banky těm velkým na záda?

Když si porovnáte tu velikost a podíváte se, jak se vyvíjejí zisky, zjistíte, že nikdo moc neukrajuje velkým bankám z koláče. A to má svůj důvod. Bankovnictví se velice těžko dělá v malém. Stejně jako jadernou elektrárnu nemůžete dělat v malém. Jsou určitá odvětví lidské činnosti, která se musejí dělat ve velkém, protože mají velké fixní náklady. A bankovnictví je jedním z nich. Hlavně to retailové. Podívejte se na velké firmy, jak určitou část peněz dávají do startupů, které vyvíjejí něco, co by se jim v budoucnu mohlo hodit. A nezabíjejí startupovou kulturu. Dřív se to dělalo tak, že když máš nápad, my tě zaměstnáme a dělej to pro nás. A když se nechceš nechat zaměstnat, máš smůlu. Dnes už se to tak nedělá. Z toho se korporace v posledních deseti letech poučily. Ale aby to nevyznělo, že obdivuji jen startupy, já obdivuji každého, kdo sebere odvahu a začne realizovat něco nového. Tím spíš, pokud se člověk snaží dělat věci novým způsobem a snaží se zlepšit život co nejvíce lidem. To může dělat jako zaměstnanec velké firmy, stejně jako může založit firmičku o třech lidech. Co naopak nemám rád na tom, co je spojeno se slovem startup, jsou takové ty představy, že něco vymyslím, naberu lidi a bouchnu to Američanům nebo Číňanům za šílené peníze, aniž bych se někdy dostal do zisku. To byla taková móda a doufám, že díky covidovému náporu se v tomhle startupový svět trochu umravní. Firma, která se nedostane v rozumné době do zisku, neprokáže, že dělá něco užitečného pro dostatečný počet klientů, aby ospravedlnila svou existenci.

Banka vám půjčí, jen pokud vás nepoškodil covid. A pokud vás poškodil, není ochotna riskovat. Proto je to nanic. Lubor Žalman (54)

?? Vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy. ?? Kariéru začal v Komerční bance. ?? Působil rovněž jako konzultant v poradenské společnosti McKinsey & Company. ?? Pracoval pro Home Credit International v Rusku. ?? V letech 2004 až 2012 byl předsedou představenstva a generálním ředitelem Raiffeisenbank. ?? V roce 2017 založil s kolegou bankéřem Janem Kubínem startup Encor Wealth Management, který spravuje finance movitějším klientům. ?? Je skalním fanouškem Baníku Ostrava.

Takovéto krize mají vliv na ceny cenných papírů po dobu jednoho a půl až tří let. Obdivuji každého, kdo sebere odvahu a začne realizovat něco nového. Tím spíš, pokud se člověk snaží dělat věci novým způsobem.

O autorovi| Petra Jaroměřská, jaromerska@mf.cz