Česká společnost prošla v uplynulém desetiletí jedinečnou a neopakovatelnou etapou. Bylo to období adaptace na nové podmínky života v demokratické společnosti i adaptace na nové podmínky a možnosti v podnikání. Bylo to období pokusů, úspěchů i omylů menších či fatálních. Nechceme hodnotit, co se událo, naším cílem je ukázat možnosti a výzvy, které jsou a budou před českými firmami, ať jsou vlastněny cizími nebo českými akcionáři.
Ti, kteří přichází s originálními nápady jako první, získávají velmi často rozhodující konkurenční výhodu před ostatními. S dobrou vizí však musí jít ruku v ruce manažerská zdatnost vedoucí k prosazení vize do praxe. Vize a její implementace je to, s čím se české společnosti budou muset ve zvýšené míře velmi seriózně zabývat, pokud budou chtít uspět v konkurenci na trhu nejen ve světě, ale i na domácím trhu.
Singapurský příklad.
Podívejme se na příkladovou studii Singapore Airlines (SIA). Podmínky, ve kterých se tento podnik před svojí přeměnou nacházel, jsou podobné situaci mnoha českých firem.
V době, kdy většina zemí vnímala své národní letecké dopravce jako výraz národní hrdosti, Singapur pochopil beznadějnost budování úspěšné letecké společnosti na základně vlastní populace s pouhými dvěma miliony obyvatel. Proto vláda, která je vlastníkem 50 procent společnosti Singapore Airlines, dala přednost politice „otevřeného nebe , která umožňovala volný přístup zahraničním společnostem na singapurský trh s reciprocitou volného přístupu SIA na domácí trhy konkurentů. Tato politika „otevřeného nebe (či volného trhu) přinutila SIA soutěžit v otevřeném konkurenčním prostředí s mocnými rivaly. Aby v něm Singapore Airlines uspěly, vypracovaly jasnou a od ostatních leteckých společností odlišnou vizi: budou nabízet vynikající služby a servis svým zákazníkům a dosáhnou růstu uplatňováním firemní filozofie orientované na maximální uspokojení potřeb zákazníka. Prvním krokem bylo vytvoření obchodní strategie podstatného zlepšení služeb zákazníkům. SIA zjistily, že pro to jsou klíčové dvě oblasti: „hardware (moderní letadla a jejich dokonalá údržba) a „peopleware (tedy zaměstnanci, firemní procesy zaměřené na zákazníka a obchodní kultura firmy).
Na základě analýzy SIA zjistily, že bezpečnost chápou cestující jako „službu zdarma a pro leteckou dopravu jako přirozený předpoklad. Hned po požadavku na bezpečnost však cestující vysoce oceňují komfort kabiny a sedadel a dodržování časů v letovém řádu. SIA dospěly k závěru, že jedinou cestou, jak vytvořit předpoklady pro absolutní spokojenost cestujících, je získat nejmodernější techniku a svým letadlům zajišťovat dokonalou technickou údržbu. Nákup nejmodernějších letadel a jejich vynikající údržba umožnily SIA jednak dosahovat jejich vysoké provozní využití, ale také umožňují kdykoli tato letadla prodat za vysokou tržní cenu. Kvalitní a dobře udržovaná letadla umožnila SIA nabídnout cestujícím i vyšší frekvenci letů. Ta spolu s kvalitou služeb také pomohla Singapore Airlines neustále zvyšovat podíl na trhu.
Hosté místo cestujících.
Singapore Airlines vytvořily řadu inovací v té době jedinečných pro servis na zemi i v letadlech a v kombinaci s promyšleným marketingem získaly velkou poptávku po svých službách. Aby zajistily konzistentnost těchto služeb a stabilně vysokou firemní kulturu ve vztahu ke klientovi, uplatňují politiku vysokých nároků na své zaměstnance, kterým poskytují důkladný periodický trénink. Zaměstnancům bylo neustále zdůrazňováno, že musí poskytovat vynikající služby, vždy s úsměvem a pravou dálněvýchodní grácií a přitom nenápadností. Poznatky SIA svědčí o tom, že neustále trénovaní zaměstnanci se v okamžiku, kdy vidí pozitivní odezvy cestujících na svůj profesionální výkon, ztotožňují s filozofií firmy.
Další a zřejmě nejvýznamnější změna ve službách SIA nastala v okamžiku, kdy rozhodly o tom, že napříště budou vnímat své klienty nikoliv jako cestující, ale jako hosty. Model vychází z úvahy, že každý zákazník je individuální bytost, které je potřeba zajistit podle konkrétní individuální potřeby občerstvení, zábavu (filmy, hudba) a další služby.
Nedávno společnost SIA čelila dálněvýchodní ekonomické krizi. Aby překonala toto nepříznivé období, posílila svou přítomnost na dálkových letech do a z oblastí, které nebyly touto krizí zasaženy. Současně se rozhodla motivovat další cestující k cestám se SIA přes svůj domovský přístav Singapur. Začala proto nabízet program, kdy při pobytu v Singapuru platili cestující za první noc pobytu jeden dolar a současně získali slevy na jídlo, nákupy a turistické atrakce. Aby SIA chránily své zájmy proti útokům „no–frills/low–cost leteckých dopravců (letecké společnosti, které poskytují přepravu za velmi nízké ceny letenek, ovšem s velmi nízkým standardem poskytovaných služeb), uvedly na trh novou kvalitu přepravních služeb – leteckou firmu Silk Air – se střední úrovní kvality služeb za podstatně nižší ceny.
Vize eliminuje nevýhody.
S globalizací trhu letecké dopravy nastává trend nabízet cestujícím přímé lety mezi destinacemi bez mezipřistání. To ohrožuje SIA s jejich domovskou bází na letišti Singapur. Proto přikročily k vytváření aliance leteckých společností, které nabízejí propojení svých letových kalendářů, integrovaný systém distribuce letenek a společné výhody pro časté cestující. Tím motivují cestující k cestování s leteckými společnostmi v rámci jedné aliance. Současně SIA investují v zahraničí, zejména v Asii, s cílem získávat ze zahraničních teritorií stále více cestujících. V úspěchu
a růstu SIA lze vidět důkaz pro tvrzení, že firmy se stávají mocnými a konkurenceschopnými tak, jak dokážou implementovat originální podnikatelské vize, které se stanou atraktivní pro trh a pro zákazníky a v neposlední řadě rovněž pro nové investory. Originální a správnou podnikatelskou vizí a kvalitním řízením společnosti lze eliminovat i nevýhody, které jsou někdy dány malým domácím trhem, nesolventní domácí klientelou…
Ambiciózní, ale reálná.
Majitelé a managementy společností v Česku stojí v mnoha případech před klíčovým rozhodnutím – formulováním správné a životaschopné dlouhodobé vize. V tomto procesu se může vrcholový management spolehnout buď na své vlastní síly, nebo využít expertizy manažerské poradenské firmy. Ta je schopna dodat potřebné informace a znalosti nebo aplikovat úspěšné případy, postupy a zkušenosti z jiných trhů a firem. Při procesu vytváření vize pro firmu je nutné vnímat rozvoj lidské společnosti jako celku, analyzovat zkušenosti z vlastního oboru a předpokládat trendy ve společnosti a na trhu v možné budoucí poptávce, předvídat budoucí potřeby zákazníků a vycházet z dokonalé znalosti možností vlastní firmy a jejích zaměstnanců. Stanovená vize firmy by měla být ambiciózní, ale dosažitelná. Jedním z velmi významných předpokladů pro její úspěšné uplatnění v praxi je seznámení zaměstnanců firmy s touto vizí. Zaměstnanci jí musí rozumět, ztotožnit se s ní a musí ji podporovat.
Strategie pro rozvoj.
K naplnění vize společnosti vedou strategické úkoly. Mezi oblasti, které se v současnosti nejčastěji dostávají do zorného úhlu pozornosti ve vyspělých firmách patří: marketing, distribuce a prodej, kvalita finální produkce firmy, kvalita zaměstnanců (čili personální oblast) a oblast nákladů firmy (s cílem snižování jak nákladů vnitřních, tak nákladů na nákupy od externích dodavatelů). Vylepšování výkonnosti firmy v těchto klíčových oblastech je dlouhodobou záležitostí a dosahovaný pokrok v těchto sférách pak spoluvytváří celkovou firemní kulturu a významně se podílí i na celkovém image firmy. Mnohdy jde o překonání zažitých stereotypů, zvyklostí zaměstnanců, velmi často jsou kladeny vyšší nároky na znalosti, dovednosti a pracovní nasazení lidí. Rovněž ke stanovení strategických úkolů k naplnění vize společnosti může management přizvat renomovanou poradenskou společnost, která může přinést do firmy v zahraničí osvědčené poznatky, ničím nezatížený pohled zvenčí i jednorázově vyšší počet zdatných profesionálů, kteří pomohou žádoucí změny „nastartovat .
Triangl.
Pravidlem – ne vždy respektovaným, rozhodně však zcela zásadním z pohledu dlouhodobého úspěšného rozvoje – je naplňování očekávání ve všech třech bodech pomyslného trianglu: akcionáři - trh – zaměstnanci. Firma, která nedbá o zhodnocení investic svých současných akcionářů (investorů), stěží bude schopná přilákat další nové investory, a tedy financovat své budoucí potřeby (i banky budou nedůvěřivé k možnostem firmy, která nedokáže uspokojit očekávání svých akcionářů). Stejně tak trh a potenciální klientela vyžadují (očekávají) určité chování firem a jejich managementů.
V neposlední řadě musí být v centru zájmu managementu také zaměstnanci firmy. Pouze firma s kvalitními a spokojenými zaměstnanci má předpoklad pro trvalé dosahování vysoké kvality své produkce, protože ti se na finálním produktu podílejí svou každodenní prací.
Cesty k úspěchu.
Co tedy vede k úspěchu? Šéf firmy, který je schopen formulovat vizi pro firmu i volit správné strategické kroky k její realizaci, charismatická osobnost schopná dobře řídit firmu i přesvědčit a vést zaměstnance. Vize, která je atraktivní pro trh i akcionáře/investory. Strategie, vedoucí k úspěšnému naplňování vize. Zaměstnanci – kvalitní, dobře trénovaní, loajální profesionálové. Cíle, které jsou atraktivní pro akcionáře/investory, kteří přinesou firmě kapitál nezbytný k růstu. Image, která pozitivně ovlivňuje (podporuje) zájem zákazníků. Řízení firmy, kam patří například i komunikace uvnitř společnosti a navenek firmy. Motivace, velmi důležitý prvek pro racionální a správné chování managementu i ostatních zaměstnanců firmy.
Jako zásadní a významná pravidla pro obecné chování firem, jejich managementu, akcionářů a zaměstnanců lze jmenovat slušnost, poctivost a pracovitost kategorie, které v dlouhodobém horizontu přináší firmám i jejich majitelům na světových trzích úspěch.
