Sedm spojených

Tuzemské pivo má skvělou pověst, kvalitu, a tím i perspektivu, usoudili před pěti lety čtyři Češi. Založili společnost K Brewery a vstoupili do pivovarnického byznysu. Během krátké doby seskupili sedm menších a středních regionálních pivovarů, jejichž image staví na návratu k tradici. „Obor sledujeme dlouhodobě a věříme, že nyní nastává období růstu,“ říkal na začátku roku 2008 Zdeněk Radil. Jako generální ředitel a předseda představenstva K Brewery řídil celou akviziční operaci. Financoval ji hlavně nejsilnější akcionář a podnikatel v lázeňství Martin Burda. Radil má ve firmě, jejíž obchodní divize se nedávno přejmenovala na Pivovary Lobkowicz, menší majetkový podíl. Očekávaný růst pivovarnického oboru se ale nekonal. Přišla krize a trhem, předtím dlouhé roky stabilním, otřásl nevídaný propad. Pivovary Lobkowicz i přesto zvyšovaly tuzemské prodeje. „Od roku 2008 do konce minulého roku stouply celkem o pětinu,“ vyčísluje Radil.

Nelitujete, že jste s nákupy nezačali o něco později a pivovary mohli získat levněji? Nebo by se už nemusela naskytnout stejná příležitost, protože by vás někdo předběhl?
I s odstupem času se na otázku těžko odpovídá. Nakupovali jsme před první krizí, tedy před pádem banky Lehman Brothers, za ceny, které odpovídaly tehdejším zvyklostem. Myslím, že jsme nakupovali celkem dobře – jak v porovnání s výsledky, které pivovary tehdy dosahovaly, tak i v porovnání s podmínkami, za kterých se prodával tehdejší Drinks Union. My jsme nakupovali daleko levněji.

Takže jste nakupovali lacino?
Dá se to tak říci. Je otázka, jestli by nás akvizice nevyšly ještě levněji, kdybychom je o rok odložili. Ale některé pivovary by se té doby nemusely dožít. Je také možné, že pokud bychom vyčkávali, mohl si někdo jiný všimnout toho, co my. Že je tu zajímavý segment trhu, který není konsolidovaný. Byla to unikátní příležitost.

Věřili jste, že pivaři začnou více vyhledávat lokální značky, jak se to ukazuje v posledních letech?
To byl také jeden z důvodů, proč jsme do oboru šli. Byla to správná úvaha, že lidé jsou přepití a možná až znechucení globálními značkami. Pivo je jedno jako druhé a ztrácí pitelnost. My jsme vždy kladli důraz na kvalitu a originalitu piv z malých pivovarů. Jsem přesvědčen, že jsme výrazně pomohli oblibě regionálních pivovarů. Na jejich popularitě se vezou i restaurační minipivovary. Fandíme jim, protože tento fenomén pomáhá i nám. V řadě hospod bez problémů existujeme společně.

Na kolik přišel vstup K Brewery do pivovarnické branže?
Na více než miliardu korun.

Dříve jste uváděl, že akcionáři hradili nákupy z vlastních zdrojů. Skutečně sami financovali celý balík?
Je to tak. Plánovali jsme rychlé refinancování zdrojů akcionářů bankovními půjčkami, ale vzhledem k tomu, co se stalo na finančních trzích, jsme museli záměr odsunout. Nicméně se k němu vracíme. V minulém roce proběhlo první větší refinancování vlastních prostředků akcionářů bankou. A tento prostor se rozšiřuje s tím, jak se nám zlepšují hospodářské výsledky.

Je sedm pivovarů konečné číslo, nebo jste si vyhlédli některé další?
Počet je konečný. V našich pivovarech máme ještě volnou kapacitu, kterou se snažíme naplnit růstem na trhu. Republiku máme dobře pokrytou, takže nás nic nenutí aktivně vyhledávat další. Pokud by nás ale někdo oslovil s nabídkou, která by byla zajímavá, asi bychom ji analyzovali.

Hodně se spekulovalo o tom, že skupujete menší pivovary, abyste ucelenou paletu poté prodali. Jsou takoví zájemci?
Občas někdo přes různé prostředníky zjišťuje, jestli nezvažujeme exit. Nezvažujeme ho ani částečně. Podnikání v pivu vidíme jako běh na dlouhou trať. Jsme v dynamické fázi růstu, kdy nám hodnota roste pod rukama, a byli bychom hloupí, kdybychom prodávali.

Kdo jsou ti zájemci, jsou ze zahraničí, nebo i tuzemští?
Vesměs jsou zahraniční. Ani nevím, jestli jde o strategického hráče, nebo finančního investora. Tím, že neuvažujeme o prodeji, utneme komunikaci hned v zárodcích. Zaznamenali jsme poptávku nejen po skupině jako celku, ale i po některých našich pivovarech jednotlivě. Po třech letech, kdy se nám podařilo skupinu konsolidovat, by ale bylo nesmyslné z ní nějaký pivovar vytrhnout.

Největší akcionář Martin Burda se už dříve nechal slyšet, že by se zajímal o Budějovický Budvar, pokud by ho stát privatizoval. Opravdu si na Budvar myslíte?
Asi bychom se podívali, za jakých podmínek by bylo možné Budvar koupit. Je ale nesmysl, abychom soutěžili s giganty, jako je Anheuser-Busch InBev. Navíc většinu hodnoty Budvaru tvoří známka, kterou bychom nedokázali zúročit. My se zaměřujeme na tuzemský trh.

Myslíte, že by stát měl Budvar prodat?
Jednoznačně. > Že je v rukou státu, deformuje tržní prostředí v pivovarnickém byznysu. Vážím si toho, jak v Budvaru pivo dělají, po výrobní stránce a kvalitě se nic moc vytýkat nedá. Když si porovnáte finanční ukazatele se srovnatelnou konkurencí, úplně optimální to však není. Pivovar by měl šlapat úplně jinak.

Martin Burda posiluje v lázeňství. K Luhačovicím loni přikoupil od Penty Léčebné lázně Jáchymov. Nemůže se stát, že z pivovarnické větve přelétne jenom k nim a peníze z prodeje pivovarů použije na další expanzi v lázeňství?
To je otázka spíše pro něj. Já mohu říci, že Martin je v obou oborech dlouhodobý investor. Není klasický typ private equity, aby vyhledával podhodnocené příležitosti a po pár letech je s patřičným ziskem prodal. V pivovarech máme strategické záměry na pět až sedm let. V tom je naše velká výhoda proti konkurentům spadajícím do globálních korporací, kteří poměřují výsledky po čtvrtletích. Naši akcionáři vidí dlouhodobě a můžeme si dovolit luxus, že naše kroky se dají hodnotit až po delším časovém úseku.

Kde budou Pivovary Lobkowicz za pět let, pokud se plánované záměry naplní?
Výhledy jsou konkrétní, ale konkurenci je nebudu přibližovat. Akcionářům by se v tomto horizontu měly investované peníze vrátit i s nějakým výnosem, aniž by prodávali jakékoliv akcie. Tam vidím svou mez a jsme na dobré cestě k ní dojít.

Z prodeje akcií už jisté finanční prostředky získali, když vaše skupina pustila 45procentní podíl v Pivovaru Svijany. Není to škoda, když se jim tak daří?
Všechna čest, Svijany jedou opravdu pěkně. Nebyla ale jiná cesta, než že někdo z akcionářů podíl od jednoho odkoupí. Naše piva si na trhu začala konkurovat a přinášelo to vzájemné konflikty. Daly by se řešit jedině tím, že bychom Svijany začlenili do jednotného řízení obchodu. To nešlo, protože majoritní akcionáři logicky preferovali své zájmy. Dali jsme tedy nějakou nabídku, oni přišli se zajímavější a my jsme ji akceptovali. Navíc jako pivní puristé jsme měli jiný názor na používání přípravku tetrahop při vaření piva. Ve Svijanech v něm problém nevidí, my ho ale v žádném pivu nemáme. Myslíme si, že v poctivě vařeném českém pivu být nemá.

Nepožírají se na trhu navzájem i značky vašich piv, jak se to dělo se svijanskými?
Mezi našimi pivy tato konkurence není. Tím, že jsme centralizovali logistiku, distribuci a marketing, jsme schopni prodeje jednotlivých značek koordinovat. Máme sofistikovaný informační systém, který zajišťuje rychlou odezvu z trhu. Každé ráno na počítači vidím, kolik se den předtím prodalo. V regionech vždy bude dominovat lokální značka, kterou doplňují různé speciály z jiných pivovarů. To je hlavní výhoda naší skupiny. Prodej řídíme a pochopitelně ne tak, aby si jednotlivé značky konkurovaly.

Jak se na vaši skupinu dá vlastně dívat? Jste holding s centrálně řízenými pivovary, což přináší úspory z rozsahu, nebo sedm osobitých regionálních pivovarů, kterým jde hlavně o to vařit co nejlepší piva?
Do výroby moc nemluvíme. Všichni výrobní ředitelé mají velkou nezávislost v tom, jak má pivo chutnat a jak ho mají vařit. Samozřejmě mají striktní požadavky nepoužívat přísady, jako již zmíněný tetrahop. Podpůrné procesy v pozadí, jako marketing, distribuce, nákup, IT apod., které řídíme z centra, slouží jako servis pivovarům. Skeptici, kteří prorokovali, že jako velcí hráči dáme pivovary dohromady a pak přeprodáme, vidí, že se chováme diametrálně odlišně. Vrací se nám to. Hospody nás preferují, byť jim nedáváme tolik peněz jako někteří silní konkurenti.

Musejí ale přece vyjít dráž, když budujete image velkého počtu značek?
Je spíše pracnější dělat podporu padesáti značkám, než si vybrat jednu. Nevyužíváme nákladné kanály, nemáme reklamu v televizi, jen občas billboardy. Více se věnujeme přímému vztahu s naším zákazníkem v hospodě, což není tak drahé. Není to tak, že bychom v Praze vymýšleli kampaně a nutili je lokálním pivovarům. Lidé z regionů přicházejí se spoustou nápadů, jak lokálně podporovat značky. My jim pak zprostředkujeme agentury, aby vše proběhlo profesionálně.

Daří se vaší vlajkové lodi, kterou je prémiový ležák Lobkowicz?
Dělá nám radost. Čísla říkat nebudu, ale jsme spokojeni. Prodej stabilně stoupá, loni v desítkách procent. V současné době je asi na pěti stech provozovnách. Přestože jde o drahé pivo, našlo si místo na trhu. Děláme ho z nejlepších surovin, cena je tedy odůvodnitelná. Coby prémiového piva se ho ale nikdy neprodá tolik jako mainstreamových značek.

Na čí úkor se rozšiřujete v gastro segmentu?
Na úkor konkurence a zde především na úkor piv vyráběných pivovary patřících do globálních korporací. Nechci jmenovat konkrétní značky, ale v poslední době se jim začalo říkat europiva. Říkal jsem, že neděláme centrální reklamní kampaně, jen Lobkowicz je výjimka.

V Česku trvale klesá podíl piva v sudech, lahvového se v obchodech prodá už téměř 53 procent…
Plánovaně jdeme proti trendu. Klesá nám prodej lahví, naproti tomu celkem dynamicky roste podíl sudového piva. Tuzemské prodeje sudového piva loni objemově stouply o pět procent, v tržbách dokonce o dvanáct procent. Chceme být hlavně na sudovém trhu, kde jsou lepší marže. Nechceme se cenou podbízet v supermarketech, nejdeme do slevových akcí. V lahvích se kolem padesáti, možná šedesáti i více procent piva prodá v akcích. Velcí hráči na ně přistupují. Zřejmě si neuvědomují, že jde o krátkodobý krok, který se jim vymstí. Na jedné straně totiž drží cenu sudového piva, zatímco lahvové se dá v obchodech koupit i za méně než polovinu. Hospodští jim pak pivo přestanou brát. Občas se stane, že řetězec bez našeho vědomí zařadí naše pivo do akce, a hned se nám to vrací. Hospodští si oprávněně stěžují, že jim prodáváme za cenu o třetinu vyšší.

Na druhé straně se nevyhýbáte prodejům pod privátními značkami řetězců, třeba protivínský Platan vyrábí pro síť Lidl piva Deep. Levná piva prodávaná pod obchodními názvy řetězců nejsou zrovna známkou kvality. Jak je pro vás tento způsob prodeje významný?
O konkrétních značkách, které vyrábíme pro obchodní řetězce, s vámi bohužel konkrétně mluvit nemohu, tady podléhám závazku mlčenlivosti vyplývajícímu ze smluv s našimi odběrateli. Obecně lze ale říct, že výroba privátních značek pomáhá pivovarům rozpouštět fixní náklady, a právě z tohoto důvodu i my několik značek pod obchodními názvy řetězců vyrábíme.

Jaký podíl tedy prodáte v sudech?
Pokud vezmu celou skupinu, je to téměř 55 procent produkce. Předloni představoval sudový prodej padesát a rok předtím 46 procent. Unikátem je Pivovar Černá Hora, který v sudech prodává většinu piva. V lahvích je to do deseti procent.

Čím vaši obchodníci hospodské přesvědčují?
Můžeme nabídnout širší skladbu, a přestože úplně neovlivníme konečnou cenu piva, měla by být nižší, je-li zboží z místa a necestuje přes celou republiku. Rosteme spíše na úkor velkých pivovarů než menších regionálních, s nimi většinou existujeme vedle sebe. Na zdejším trhu je běžné, že velcí hráči platí hospodským za to, že budou po určitou dobu točit jenom jejich pivo. Po vypršení smlouvy si provozovatelé hospod rozmyslí, jestli si zase vezmou peníze a budou mít poloprázdno, nebo rozšíří sortiment a na marži vytočí víc, než by dostali v jednorázovém poplatku. Že takto uvažují, se nám potvrzuje dnes a denně.

Regionální piva byla vždy o tom, že se prodávala takzvaně kolem komína. Tuto tradici ale úplně nectíte, když vaši obchodníci tlačí piva po celé republice.
Vždycky se nejvíce piva prodá v regionu, ale podíl je různý. Nejúspěšnější je pivo Černá Hora, které na Blanensku čepuje 80 až 90 procent hospod, jiné pivo tam není prakticky vidět. V okolí ostatních pivovarů můžeme mít tržní podíl okolo čtyřiceti nebo padesáti procent, a s tím se snažíme pracovat. Když vidíme, že tlakem konkurence lehce zakolísá prodej regionálního piva, dokážeme jej lehce doplnit jinou značkou z naší skupiny. A funguje to. Lidé chtějí ochutnávat jiné značky. Potvrzuje to fakt, že nejvíce se v poslední době daří pivním speciálům. Na našich celkových prodejích se loni podílely devíti procenty, což je dvojnásobné, u některých piv i trojnásobné zlepšení proti předloňskému roku. Stále jde nahoru také nealkoholické pivo.

Po tříletém propadu se tuzemské pivovarnictví loni vzpamatovalo. Jaké byly vaše výsledky?
Tržby za tuzemský prodej vzrostly o sedm procent na 1,27 miliardy korun. Vyvážíme méně než pětinu z celkového výstavu. V minulém roce se vývoz objemově mírně snížil, přitom tržby byly vyšší. Stále pročišťujeme exportní portfolio, ale silně nevýhodné exporty jsme už zastavili. Chceme do zahraničí prodávat pivo, které má svou cenu. Cíle máme v ziskovosti, proto osekáváme neefektivní vývoz.

Dosáhli jste tedy cíle v ziskovosti?
Konsolidované výsledky za celou skupinu budeme mít až v září, s předběžnými výsledky jsme ale s ohledem na dění na pivním trhu spokojeni. Naše EBITDA přesáhla 80 milionů korun.

Smířil jste se už s vyšší spotřební daní na pivo? V Evropě ještě zdaleka nepatří k nejvyšším, spíše se řadíme k zemím s nižší úrovní.
Pro nás je důležité srovnání s pivovarskými zeměmi, hlavně s Německem, a tam je daň podstatně nižší. Stále je to téma, které u nás trápí všechny pivovarníky. Když se daň v roce 2010 v rámci takzvaného Janotova balíčku zvyšovala, mělo to být na rok. Dočasnost ale pokračuje, přitom přínos do rozpočtu zdaleka nenaplnil očekávání, zato vidíme negativní dopady. Trh se přelévá do lahví a hospodští krachují. Je pomalu na denním pořádku, že se na nás obracejí, abychom je nějak podpořili. Třeba tím, že vyplatíme jejich současné partnery. To by ale přišlo na stamiliony. Pečlivě si vybíráme, komu pomůžeme.

Stavíte na sloganu Návrat k tradici, co je pro vaše pivovary tabu?
Plastové lahve. Dlouze jsme tento obal vyhodnocovali a rozhodli se, že do něj nepůjdeme. Deklasovali bychom naši strategii a kvalitu piv. Samozřejmě neustoupíme od tradičních technologií a kvalitních surovin.

Zdeněk Radil (37)

- Narodil se v roce 1975 v Havlíčkově Brodě.
- Absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a práva na Univerzitě Karlově v Praze.
- Začínal v České národní bance, později působil ve společnostech SPT Telecom a Aliachem.
- V roce 1999 se stal treasury managerem firmy Alcatel pro střední a východní Evropu. Pracoval také pro Deloitte & Touche jako projektový manažer v oblasti řízení rizik, financí a restrukturalizace. Tři roky působil v Telefónice O2, odkud odešel do K Brewery
.

Příběh manažera Pivovarník z mrakodrapu

Pracoval v nadnárodních společnostech i polostátních institucích. Téměř čtyři roky vede ryze českou firmu, se kterou se naplno ponořil do pivovarnického byznysu. „Poprvé mám možnost pracovat pro lidi, které vidím před sebou,“ cení si Zdeněk Radil bezprostřední vazby s hlavními akcionáři. Většinovým vlastníkem K Brewery je Martin Burda, menší podíly drží třinecký podnikatel Grzegorz Hóta, daňová poradkyně Eva Kropová a Radil. Při řízení pivovarnického uskupení mu prý nehrozí, co po určité době zažíval v předchozích pozicích. Když cítil, že v tom, co dělá, už nemá možnost věci posunout dál, začal přemýšlet o změně. Působení v globálních firmách mu umožnilo poznat, jak se chovají velcí hráči. „Honí se za výsledky z kvartálu na kvartál. Přijímají krátkodobá rozhodnutí, o kterých předem víme, že z dlouhodobého hlediska nemohou fungovat,“ rýpne si do pivovarnických gigantů.
Společnost K Brewery vstoupila do branže v tichosti, ani nyní na sebe moc konkrétních údajů nevyzrazuje. S odkazem na konkurenci tají i to, kolik peněz nalila do modernizace nakoupených pivovarů, mnohdy zastaralých. „Peněz už padlo a padne ještě hodně. Je to o stamilionech,“ říká Radil bez přesnějšího čísla. Skupina není členem profesního svazu, tudíž mu nesděluje údaje o výstavu svých sedmi pivovarů. Těmi jsou Černá Hora, Protivín, Jihlava, Uherský Brod, Rychtář z Hlinska v Čechách, Klášter v Klášteře Hradišti nad Jizerou a Vysoký Chlumec. Radil na ně dohlíží z pankráckého mrakodrapu City Tower, kde sídlí centrála pivovarnického uskupení.
V některých z převzatých pivovarů došlo k výměně původního vedení. „Změny nebyly nijak prudké. Někdo nepřenesl, že už pivovar není nezávislý. Nahoru jsme mnohdy povytáhli lidi, kteří v pivovaru pracovali na nižších postech. Na druhé straně v pivovarech mnohdy zůstali výrobní ředitelé – sládci, kteří na výrobu piva dohlížejí již deset patnáct let,“ uvádí nejvyšší šéf. Do obchodního oddělení si firma přivedla špičku v oboru, bývalého obchodního ředitele Plzeňského Prazdroje Otakara Bindera, za kterým přišly na tři desítky dalších manažerů.
Spojení s finančním světem si Radil udržuje jako předseda dozorčí rady brokerské společnosti Colosseum. V kontrolním orgánu dohlíží také na byznys svého bratra Aleše, který s firmou BGS Energy Plus staví bioplynové stanice. Investice do bioplynek nebo solárních elektráren by za současných skvěle vylobbovaných podmínek určitě přinesly víc než pivo. „Takto jsme se o tom nikdy nebavili. Zvolili jsme velice konzervativní obor, nezávislý na dotacích a podporách,“ říká Radil. Stačí přízeň tradičních pivařů.