Příchod regionálních šampionů s agresivními strategickými plány
Strategie mnoha českých a středoevropských firem založená na využití specifik transformující se ekonomiky v mnoha případech slavila a stále slaví úspěchy. „Firemní strategie jsou v CEE zatím stále ještě orientované na expanzi (produktů, zákaznických segmentů a tak dále) a zaměřují se především na vlastní region. Konkurenční tlak bude nadále posilovat vznikající konkurence z Ruska a Asie. Při její eliminaci kladou české společnosti menší důraz na marketing a diferenciaci značky,“ říká Constantin Kinský, Managing Partner poradenské společnosti Roland Berger. V kostce tak shrnuje závěry druhé části rozsáhlé studie „CEE 2016 - vize top manažerů“ poradenské společnosti Roland Berger Strategy Consultants. Tato studie zahrnuje šest zemí střední a východní Evropy a prostřednictvím interview s téměř 150 top manažery z této oblasti detailně mapuje výhled v regionu v příštích deseti letech. Týdeník EURO přináší závěry této studie v sérii tematicky zaměřených článků.
Pozice transformující se ekonomiky a specifické podmínky s ní spojené umožnily České republice v uplynulých patnácti letech dynamický růst. Doprovázela ho zásadní změna orientace podniků z podmínek centrálně plánované ekonomiky na globalizující se tržní ekonomiku. Soudě podle současné situace českých firem se transformace podařila a ekonomika jako celek se pomalu přibližuje evropské úrovni. I díky tomu zažívají nejen české firmy v posledních letech období rychlého rozvoje. Úspěšně se adaptovaly na podmínky panující v globalizované ekonomice a začínají být více než zdatnými konkurenty zavedených západních značek. „Společnosti PPF, ČEZ, Zentiva či MOL, PKN Orlen a jiné sice dosud nedosahují velikosti některých západoevropských gigantů, ale v regionu střední a východní Evropy (CEE) se stávají mocnými hráči. A jejich agresivní strategie svědčí o tom, že míří vysoko,“ uvádí Kinský příklady firem, jejichž strategie se ukázala jako vítězná. A dodává: „O tom, jakou roli bude firma dlouhodobě hrát, přitom rozhoduje zvolená strategie.“
Důsledky transformace stále patrné.
Strategickou orientaci českých a středoevropských firem dosud ovlivňují stupeň transformace a rozvoj národních ekonomik. Po fázi rychlého, místy až živelného růstu se region CEE dostal do fáze bolestivé restrukturalizace a konsolidace. V některých odvětvích si středo a východoevropské země touto fází již prošly, v jiných je to teprve čeká. „V příštích letech lze kromě pokračujícího rychlého růstu očekávat zejména aktivní proces konsolidace, jak co se týká odvětví, tak zejména pokud jde o vlastnické vztahy a koncerny vůbec. Týká se to bank, pojišťoven, těžebních společností, telekomunikací, obchodu, stavebnictví či ocelářství,“ uvádí Ján Fabián, Senior Project Manager Roland Berger a jeden z autorů studie. V důsledku rostoucího konkurenčního tlaku jsou firmy napříč odvětvími nuceny optimalizovat své byznys modely, aby přežily. Strategických možností je mnoho a konkurence může dnes přijít odkudkoli.
Širší definice trhů.
O tom, že globalizace není pouhá fráze, snad nejlépe svědčí způsob, jakým firmy a jejich manažeři chápou svůj trh. Cílové trhy, jak je společnosti vnímají, se rozšiřují a tento trend bude pokračovat. „V zásadě lze najít dva základní faktory tohoto vývoje. Za prvé díky rozvoji v komunikaci a dopravě se svět zmenšuje a vzdálenosti zkracují. A za druhé firmy se budou stále více snažit optimalizovat svou výrobu a hledat pro své výrobky a služby nové trhy,“ uvádí Kinský. Rychlost, s níž tato změna vnímání nastává, je přitom do značné míry dána velikostí národního trhu, otevřeností ekonomiky a samozřejmě také stupněm ekonomického rozvoje. „Nepřekvapuje, že téměř 70 procent polských a maďarských firem chápe svůj trh jako národní, kdežto v Česku a Chorvatsku je to kolem 50 procent. Rakousko je dokonce pod hranicí 30 procent. Střední Evropu považuje za svůj domácí trh 25 procent českých firem, celou Evropu 20 procent. Obě čísla jsou srovnatelná s ostatními zúčastněnými zeměmi s výjimkou Rakouska,“ pokračují strategičtí poradci.
Noví konkurenti.
Širší definice domácích trhů povede ke zvýšení intenzity konkurence. Růst firem a jejich pronikání na zahraniční trhy s sebou přinášejí i střet s novými rivaly. A firmy se na střet s touto novou konkurencí připravují, nebo o ní alespoň vědí. Otázka, ze kterého regionu pocházeli, pocházejí a budou pocházet jejich největší konkurenti, ukázala jasný posun ve vnímání top manažerů. Zajímavé je zejména to, že relativně klesají obavy z konkurentů z ostatních zemí CEE a nejvýznamnějšími rivaly se stávají společnosti západoevropské. Zatímco v roce 1996 považovalo západoevropské konkurenty za nejvýznamnější pouze 60 procent respondentů, nyní jsou to již tři čtvrtiny a v roce 2016 má toto číslo atakovat hranici 90 procent. Druhým významným závěrem je očekávaný silný nárůst konkurence z Ruska a Asie. „Před deseti lety nebral ruské firmy vážně téměř nikdo, dnes z tohoto regionu pocházejí nejvýznamnější konkurenti pro 40 procent českých firem. Za deset let to dle výpovědí top manažerů má být přes 60 procent. Podobný, i když poněkud méně strmý nástup bude patrný i u konkurence z Asie. Zdá se, že české a středoevropské firmy dospěly a začínají si troufat na přímý souboj se západními firmami. Zároveň se mnohé z nich začínají bát konkurence z Asie, protože vůči ní definitivně ztratily konkurenční výhodu v nákladech,“ domnívá se Fabián.
Klíčové prvky strategií společností.
Díky úspěchům v minulých letech narostla mnoha českým firmám - obrazně řečeno - křídla. Ve srovnání s ostatními středo a východoevropskými zeměmi včetně Rakouska jsou české firmy mnohem ofenzivněji naladěné a tento optimismus zároveň s expanzí do zahraničí tvoří základní prvky firemních strategií. Patrně v důsledku většího důrazu na růst se v ČR zatím neprosazují decentralizační tendence. V oblastech, jako jsou rozšíření produktového spektra a segmentace zákazníků, se projevuje odstup Rakouska. Zatímco manažeři z ostatních analyzovaných zemí očekávají rozšíření v těchto oblastech, v Rakousku je situace zcela opačná. Rakouští manažeři žádné další rozšiřování neplánují. V případě, že společnosti budou chtít praktikovat agresivní růstovou strategii, bude třeba zodpovědět otázku, kterým směrem z geografického hlediska růst. Výsledky studie ukazují, že firmy prozatím neplánují pouštět se ve větším měřítku za hranice regionu střední a východní Evropy. Asie a západní Evropa nejsou v současné době pro středo a východoevropské společnosti příliš atraktivní. „Podniky ze střední a východní Evropy se soustřeďují na expanzi v rámci vlastního regionu. Po střední Evropě začíná být v posledních letech zvlášť atraktivní nejen východní Evropa - především Ukrajina a Rusko -, ale i nové členské státy EU, Bulharsko a Rumunsko,“ shrnují strategičtí poradci.
Základní strategie v odvětvích.
Studie dále ukázala, že dvěma klíčovými strategickými oblastmi, ke kterým budou manažeři v příštích letech upínat pozornost, jsou v zemích CEE otázky nákladů a inovací. Nákladově orientované strategie jsou ve střední a východní Evropě vnímány obdobně: po završení transformace nastal čas pro optimalizaci a konsolidaci, ale zatím ne pro přesun výroby do nákladově výhodnějších lokalit. Čeští manažeři hodnotí na stupnici relevantnosti tendence ke zlepšování nákladové struktury známkou 2,7 a konsolidaci dodavatelských struktur 2,3. Ve vyspělejším Rakousku je nákladově orientovaným strategiím přisuzován větší význam - na stejné stupnici 3,3, respektive 3,1. Hodnocení v ostatních zemích CEE se od ČR prakticky neliší. Přesun výroby chápou čeští manažeři prozatím jako nepříliš relevantní a s nejnižší známkou 1,2 zaostávají za ostatními pěti zeměmi.
Otázka inovací.
V oblasti strategií orientovaných na inovace lze najít mezi zeměmi CEE zajímavé a na první pohled překvapivé rozdíly. Na nutnosti zvyšovat podíl služeb se shodují prakticky všechny země. Překvapivým zjištěním však již je, že čeští manažeři přikládají poněkud menší význam inovacím v nabídce a výzkumu a vývoji - opět na stupnici od 0 do 5 jí přiřkli známku 2,1 ve srovnání s 2,3 v případě ostatních zemí CEE a 2,7 u Rakouska. Ještě větší rozdíl je ve vnímání důležitosti brandingu. „Diferenciaci značky považují české firmy ve srovnání s ostatními za velmi málo důležitou. Tyto výsledky je třeba na jedné straně chápat jako varování do budoucna, na druhou stranu to ovšem znamená poměrně významný potenciál pro zlepšení výkonnosti. Branding bude hrát do budoucna stále větší roli,“ zamýšlí se Constantin Kinský nad výsledky studie, „prvním krokem v tomto případě bude rozvoj efektivní segmentace zákazníků, kterému čeští manažeři přikládají větší význam než jejich kolegové v ostatních zúčastněných zemích.“
Klíčové faktory růstu.
Závislost na domácí ekonomice a růstu HDP chápou manažeři zúčastněných společností v současnosti jako velmi silnou, nicméně do budoucna potenciálně oslabující. To ukazuje příklad Rakouska, kde je tato závislost chápána jako mnohem slabší. „V souladu s tím, co bylo řečeno, budou hlavními faktory úspěchu do budoucna kreativita a marketingové a technologické inovace. Zdá se, že české firmy přitom již tradičně přikládají menší váhu marketingu,“ uvádí Kinský. Kapitálová síla jako faktor úspěchu bude důležitá zejména z hlediska vlivu na konsolidaci odvětví a ekonomik. Kapitálově silné české a další středoevropské společnosti se tak budou stávat aktivními hráči v průběhu vlny akvizic zejména ve východní a jihovýchodní Evropě. Naopak zvyšující se mzdové náklady budou ekonomický růst v České republice spíše brzdit.
Změna rámcových podmínek.
„Toto zjevné zjištění lze vysvětlit tím, že v rostoucí české ekonomice se nadále nebude vyplácet výroba s nízkou přidanou hodnotou. Na to, abychom byli levnou montovnou, budeme zkrátka příliš drazí,“ vysvětlují strategičtí poradci. Situace v ostatních transformujících se zemích je stabilní, protože jak se zdá, ještě nedosáhly úrovně ČR. Naopak Rakousko má tuto etapu vývoje již za sebou. Změny rámcových podmínek a na ně navazující adaptace růstových strategií firem se výrazně promítnou i do požadavků, které budou podniky v příštích letech klást jednak na stát, jednak na své potenciální zaměstnance. Těmto tématům, která jsou náplní čtvrté části studie, se budeme věnovat příště.
Box 1 (mezi odstavci Noví konkurenti a Klíčové prvky strategií společností)
Některé české koncerny již dnes velí: Směr východ!
Atraktivitu a částečně nevyhnutelnost orientace výroby na východ od České republiky hodnotí Jiří Zapletal, generální ředitel Škody Holding a. s., jeden z účastníků studie: „Směrování expanze některých firem v našem oboru na východ je dáno jak růstovým potenciálem těchto trhů a rozšiřováním obchodních aktivit lokálně, tak často vyžadovanou 'lokalizací' výroby a nutností vyhledávat nákladově optimální zdroje pro inženýring a výrobu do budoucna. Konkurenční výhodou ČR, potažmo regionu CEE, musí být vývoj a inženýring, pro jehož podporu je třeba v České republice udělat maximum. Efektivní podpora technického školství a zvýšení jeho atraktivity a kvality jsou pro další expanzi skupiny Škoda Holding klíčovými prvky.“
Box 2 (mezi odstavci Klíčové prvky strategií společností a Základní strategie v odvětvích)
Zaměření se na region nadprůměrného růstu (CEE) nadstandardními službami
„Kooperativa jako jedna z nejrespektovanějších finančních institucí v České republice a klíčová součást největší pojišťovací skupiny v CEE již překonala fázi transformace a nic neztratila na ofenzivním přístupu k uspokojování potřeb svých klientů. Naše společnost se po šestnácti úspěšných letech na vysoce konkurenčním pojistném trhu v České republice ve větší míře zaměřuje na existující klienty, kterým nabízí ověřené portfolio služeb. Věříme v hodnoty našeho klíčového byznysu a klienty chceme nadále oslovovat nadstandardními službami, což se odráží v předpisu pojistného, který dosahuje hodnoty jedné miliardy eur,“ konstatuje účastník studie Vladimír Mráz, předseda představenstva a CEO Kooperativy, pojišťovny, a. s.
