Padesát procent českých manažerů selhává při vedení podřízených
Jestliže chcete vychovat cyklistu pro Tour de France, nekoupíte mu kolo a manuál a nevytratíte se. Zdá se to samozřejmé a také se zdá, že sportovní trenéři tuto zásadu bezpečně ovládají. Kupodivu podle posledních výzkumů téměř padesát procent jejich kolegů manažerů postupuje bohužel přesně takto, když předávají kompetence podřízeným manažerům. Jsou údajně tak zaneprázdnění, že nováček v manažerském týmu dostane často jen hromádku papírů a je odkázán na další papíry, případně kolegy. Proto více než polovina zaměstnanců-samouků v českých firmách z kola spadne a odře se, jinými slovy na nových postech selhává. To je mizerná bilance.
Sledováním takových příběhů jsme dospěli k několika typickým postupům, které jsou nutně spojeny s neúspěchy. Cyklistickou terminologií řečeno, téměř každý druhý český manažer vede kolegy podle mustru:
• Dá jim kolo a manuál.
• Předpokládá, že umějí jezdit, když chtějí závodit.
• Mlčí po každém pokusu. Ještě častěji však vůbec není přítomen.
• Trestá nebo zesměšňuje za neúspěch.
• Nechá je o samotě na vrcholu kopce nebo v jiné složité situaci.
• Očekává, že se na kole naučí jezdit v učebně.
• Očekává, že se naučí jezdit po první jízdě.
Důsledky v praxi? Uveďme alespoň jeden naprosto typický případ. V jedné středně velké firmě zajišťuje kontakt s klienty call centrum čítající zhruba deset lidí. Jeho manažerka musela ze zdravotních důvodů odejít a majitel udělal to, co by, podle mé zkušenosti, napadlo většinu manažerů: novým vedoucím jmenoval toho nejlepšího v týmu – za odměnu a s jistotou, že stejně dobrý bude i jako manažer. Byl to mladý člověk bez zkušeností v podobné pozici, posazený na kolo nejen bez podpory, ale i bez manuálu. Po několika týdnech se z přátelského člověka, kterého měli ostatní rádi, stal odsuzovaný autokrat.
Už téměř před půlstoletím popsal americký psycholog Victor Vroom koncepci situačního vedení. Manažeři, kteří se o situačním vedení dozvídají poprvé, jsou bez výjimky ohromeni touto kombinací jednoduchosti a účinnosti.
Chce-li manažer-lídr vést situačně, musí si uvědomit, že…
1. … musí vědět a upřímně si přiznat, kdo je a co umí.
2. … jsou to následovníci, ne manažer sám, kdo rozhodne o jeho úspěchu.
3. … jestliže následovník lídrovi nevěří, půjde za ním s obtížemi.
4. … musí přesvědčit následovníky, ne sebe, že stojí za to, aby za ním lidé šli.
5. … různí lidé vyžadují různý styl vedení.
6. … aby mohl lidi vést, musí je osobně znát. Jejich osobnost, znalosti, dovednosti, motivaci a sebedůvěru.
7. … vedení probíhá prostřednictvím dvousměrné komunikace.
8. … většina komunikace probíhá neverbálně.
9. … co a jak komunikují buď buduje, anebo ničí vztahy v týmu.
Proto opatrně s nejčastější výmluvou našich manažerů: „Nemám čas!“ Za co manažer dostává peníze, ne-li právě za vedení týmu takovým směrem, aby jednotlivci i celek dosahovali výsledků? Ani pět desetiletí po Victoru Vroomovi to kupodivu není v Česku samozřejmé.
