Tomáš Potměšil, šéf Customer Advisory v KPMG: Zběsile se digitalizuje a na člověka se zapomíná

8. 4. 2019

Jak se zákazníci cítí a jak jsou spokojení, má zásadní vliv na hospodářské výsledky firem, říká šéf týmu Customer Advisory české kanceláře KPMG Tomáš Potměšil.

CX, dvě písmena ve zkratce značící zákaznickou zkušenost (z anglického customer experience), se v poslední době dostávají stále víc do povědomí lidí, ale především firem i úřadů, které se snaží klientům a občanům vyjít vstříc. Zákaznická zkušenost totiž – spolu s marketingem, propagací a doporučením známých – stále víc ovlivňuje spotřebitelské chování lidí. „Přichází doba zákazníka,“ tvrdí Potměšil.

Co vlastně zákaznická zkušenost znamená?

Zákaznická zkušenost začíná v hlavě člověka, který má nějakou přirozenou nebo uměle vyvolanou potřebu a přemýšlí, kde by ji uspokojil. Jednoduchý příklad je, že mám hlad a chci se někde najíst. Záleží na situaci, času a podobně. Nějak mě ovlivňuje marketing, moje předchozí zkušenost, doporučení známých, něco jsem si přečetl, atd. Rozhodnu se a jdu se najíst. Něco si objednám, najím se, strávím tam čas. To celé tvoří zkušenost, která má jednak fyzický aspekt, tedy jídlo a také to, jestli mám pocit, že jsem zaplatil moc, nebo jsem dostal super věc za dobrou cenu. K tomu se pojí i emocionální aspekt, jak se tam cítím, jestli se ke mně hezky chovají, a podobně. Ten celkový obrázek tvoří mou zákaznickou zkušenost – CX neboli customer experience.

Proč je o ní v poslední době tolik slyšet?

Protože máme mnohem lepší a rychlejší přístup k informacím, recenzím firem a služeb. Když před dvěma lety posádkaUnited Airlines násilně vytáhla pasažéra z letadla, ostatní cestující to natáčeli na telefon a zpráva se rychle dostala do celého světa. Vzápětí se akcie společnosti propadly a CEO měl namále. Něco takového by bylo dřív nepředstavitelné. Díky moderním technologiím, které umožňují každému přijímat i vysílat mnohem rychleji a lépe informace, je dnes zákaznická zkušenost ještě důležitější než dřív. Přichází doba zákazníka.

Co to znamená v praxi?

Například to, že pokud firma nechce s ostatními soutěžit o zákazníky jen nízkou cenou, musí se zaměřit právě na zákaznickou zkušenost. Lidé jsou totiž ochotní si připlatit, když za své peníze dostanou skvělý produkt a perfektní službu. Podívejte se třeba na Apple, Harley-Davidson nebo u nás Manufakturu, která loni zvítězila v naší studii V rytmu zákazníka. Češi byli dlouho zvyklí jít hlavně po ceně, postupně se to ale mění a víc se díváme na to, co za tu cenu dostaneme.

Vidíte v Česku podobné výsledky jako v jiných zemích?

Hodně podobní jsme si v tomto směru s Poláky. U nás i v Polsku nejvíc diferencuje integrita, základní pilíř zákaznické zkušenosti, který berou za naprosto běžný na západních trzích. Znamená to, že člověk dostane za svoje peníze to, co si koupil a co očekává. U nás totiž lidé často do obchodního vztahu vstupují frustrovaní, čekají, že nastane nějaký průšvih. O to víc jsou pak překvapeni, když dostanou to, co si zaplatili, nebo když proběhne reklamace bez problémů. Naopak na vyspělých trzích, jako je třeba Velká Británie, hraje mnohem větší roli například empatie nebo personalizace.

S čím u nás mají firmy největší problém, aby byli jejich zákazníci co nejspokojenější?

Hodně se to liší podle oborů, ale i u jednotlivých společností. Odpovím proto trochu jinak. Napříč trhem je vidět velký tlak na digitalizaci, firmy do ní investují obrovské peníze, vyvíjejí aplikace a podobně. Přitom ale zapomínají na lidi. Zajímá je to vůbec? Zapomíná se na to, proč by chtěl člověk tyto věci využívat a jestli mu to nějak usnadňuje život. Přitom člověk, zákazník, by měl být uprostřed všeho. Často se začíná digitalizovat pro dobro digitalizace, a ne proto, aby to k něčemu bylo.

Na co by se tedy měly firmy raději soustředit?

Neříkám, že digitalizace je špatně. Ale když se firmy víc soustředí na svůj přístup k zákazníkům, na své zaměstnance i to, jak vystupují vůči zákazníkům, tak dosahují mnohem lepších výsledků, než když jen masivně investují do digitalizace.

Máte čísla, která dokládají, že se vyplatí soustředit na zákaznickou zkušenost?

Například ve Velké Británii jsme zkoumali statistiku firem indexu FTSE 100 a ukázalo se, že banky, které investují do zákaznické zkušenosti a mají spokojené zákazníky, rostou 2,3krát rychleji než ty, které se na toto nesoustředí. Jsou to opravdoví žraloci ve svém oboru. Čím víc komoditní trh máme, tím větší roli hraje CX a tím víc se díky kvalitní CX vydělává víc peněz.

Chápou toto propojení i firmy u nás?

Ano, začínají. Věnují tomu i víc pozornosti nejen lidé v marketingu, ale i na úrovni nejvyššího vedení. Právě to je klíčové. Když se firma chce posunout, transformovat nebo třeba už má výbornou zákaznickou zkušenost, tak to vychází od CEO. Přibývá i finančních ředitelů, kteří vidí jasnou vazbu mezi CX a finančními výsledky.

Mimochodem, se kterým sektorem jsou Češi nejvíc spokojení?

Asi vás nepřekvapím, jsou to hospody a restaurace.

Dají se zkušenosti s CX z byznysu přenést i do státní správy?

Jasně! Podobně jako před nějakými osmi lety nikoho moc nezajímalo navrhování zákaznické zkušenosti v soukromém sektoru a všichni spíš koukali, jak ušetřit, tak ve stejné dřevní době je teď státní správa. Před pár lety, když se o CX začal zajímat soukromý sektor u nás, začala toto téma vnímat i státní správa v anglosaském světě. Nyní je to tam velké téma a říká se tomu občanská zkušenost.

Proč se to děje?

Cílem je zvýšit spokojenost občana. Státní správa ve Velké Británii se tak snaží změnit některé prvky svého fungování a osvětlit úředníkům, jaký je pohled občana, propojují různé služby a obory. Například občanky i řidičáky se vydávají na jednom místě, bez front, díky digitálnímu systému. Samozřejmě se při tom ale myslí i na ty, kteří nechtějí řešit věci online. Jde tedy o to, jak to udělat, aby to bylo pohodlné pro všechny.

Podílel jste se už na nějakém projektu pro státní správu?

Ano, například ve Velké Británii jsme dělali zajímavý projekt pro armádu a její logistický útvar. Šlo o to, aby lépe fungovala spolupráce s ostatními útvary, které jsou jeho zákazníky. Pro jedno ministerstvo v Británii jsme pracovali na tom, aby se zrychlil přístup občanů k informacím jak online, tak offline. Řešili jsme, jak to udělat, aby úředníci lépe a rychleji fungovali, a jak to zároveň udělat pro ně snazší. Často to totiž funguje tak, že když pomůžete něco zlepšit zaměstnanci, tak on pak může lépe pomoci zákazníkovi.

Věříte, že se podobný trend prosadí i u nás?

Bylo by to úžasné. Snažíme se na to téma v Česku upozornit. V naší poslední studii jsme se už věnovali i veřejným institucím. Zaměřujeme se na nejúspěšnější příklady z různých oborů, naše publikace je oslavou těch nejlepších. Takže tam máme za veřejný sektor Národní divadlo. Mají to možná trochu jednodušší, protože mají super produkt, ale v principu to je jedno.

Je opravdu reálné výrazně prosadit v Česku kvalitní občanskou zkušenost?

Proč ne? I na Slovensku to berou velmi vážně, začali například s kontaktními centry, kde si na jednom místě vyřídíte všechny doklady. Pochopili sílu občanské zkušenosti a toho, když je občan spokojený.

Řekněme, že mám středně velkou firmu a chci zlepšit to, jak jsou se mnou zákazníci spokojeni. Jak rychle se to dá udělat?

Není univerzální návod, každá firma je jiná a potřebuje upravit něco jiného. Nejjednodušší je, když mám pocit, že moji zaměstnanci se nedívají očima zákazníka.

Nejjednodušší?

Dá se to velmi snadno napravit. Mám zkušenost, že stačí dvoudenní školení, které děláme a kde vidíme velkou úspěšnost. Lidé často nevědí, že něco dělají špatně. Ve skutečnosti totiž svou práci odvádějí dobře, mají své procesy, plní KPI. Ale zákazníkovi je to fuk, když to nefunguje jako celek. Ne všechno ale jde tak rychle. U velkých korporací může být zlepšení zákaznické zkušenosti záležitostí na roky.

Jsou u nás firmy, které se do toho pustily?

Jsou a daly se do toho s překvapující vervou. Jde o velké hráče z bankovnictví.

Mají domácí firmy konkurenční výhodu na českém trhu proti nadnárodním korporacím?

Určitě, protože žádná firma nebude v transformaci tak úspěšná, pokud CEO neuvidí svět očima svého zákazníka. Pokud tedy lokální CEO nemá velké pravomoci a rozpočet, tak de facto nezmění nic. Naopak je krásně vidět, když má nějaká firma jako třeba Manufaktura zákaznickou zkušenost ve své DNA od samotného počátku. I když někdy udělají chybu, umějí ji rychle napravit