Toyota setrvává v paranoie

Obavy výrobce aut číslo jedna...

… z „nemoci velké korporace“ vybízejí k firemní přeměně

Pokud se můžete něčemu přiučit u olbřímí firmy Toyota Motor, pak je to síla jejího paranoidního přístupu. Vezměte si, že Toyota teprve před dvěma měsíci převzala General Motors - největšího výrobce automobilů na světě. Zatímco loni Detroit krvácel, Toyota překonala rekord patnácti miliard dolarů zisku. Přesto mají její šéfové v Japonsku (i v Severní Americe) obavy, aby je nezničil vlastní úspěch. „Nejstrašidelnějším symptomem ,onemocnění velké firmy‘ je šířící se spokojenost,“ řekl v rozhovoru pro BusinessWeek předseda Toyoty Kacuaki Watanabe.
A proto si Toyota dávkuje silnou medicínu, jež má působit jako elixír proti běžným chorobám a jako preventivní prostředek. Vedení společnosti právě v USA zahájilo největší iniciativu za padesát let tamní existence. Nazývá ji EM2, což značí: „Vše působí exponenciálně“. Jde o celkové přezkoumání produktového plánování, zákaznických služeb, prodejů a marketingu i společností prodejců vozů, jejichž vlastníkem Toyota ani není. Zároveň přeškoluje Toyota všechny tovární dělníky v USA. Šéfové společnosti totiž očekávají, že se růst prodejů zpomalí. Koncepce průběžného zdokonalování čili kaizen připomíná u Toyoty základní DNA strukturu. „Ale výzvou je, jak tuto paranoiu přestát,“ říká Ranjay Gulati, profesor na fakultě Northwestern při Kelloggově škole managementu.

Starší a rozvážnější.

Korporátní svět je plný kdysi nezdolatelných společností vedených přehlíživostí a setrvačností - od Blockbuster až po Kodak. Toyota se musí ohlížet pouze na americkou konkurenci „velké trojky“. Šéfové v Toyotě hovoří o příkladu Ford Motor, který koncem devadesátých let minulého století vyhrožoval, že automobilku GM předčí. Ford sice sklidil obrovské zisky, ale zapomněl se soustředit na výrobky a zákazníka, pročež nyní bojuje o přežití.
Toyota má rovněž důvody ke znepokojení - dlouhodobé zaměření firmy na růst prodejů jí přineslo problémy s kvalitou. Výsledkem trojnásobného navýšení výroby během uplynulých tří let bylo, že Toyota - nejprodávanější značka - si v poslední hodnoticí studii J. D. Power & Associates pohoršila, pokud jde o kvalitu. V přehledech spokojenosti zákazníků, jež hodnotí běžnou zkušenost s nákupem vozů, obchodníci málo bodují. Navzdory hitům typu modelu Prius seznam zákazníků Toyoty stárne, což je smutný osud, který postihl strádající detroitské značky - Buick a Oldsmobile.
Toyota je následování Detroitu ke krachu na hony vzdálená. Přesto severoameričtí šéfové Toyoty, sídlící v kalifornském Torrance, již více než rok úporně přemýšlejí, jak neusnout na vavřínech. Brainstormingové setkání loni v červenci, konané v kanceláři výkonného viceprezidenta prodejů Toyoty Jamese Lentze, přineslo základ strategie EM2. Lentz a jeho tým věnovali plných dvanáct měsíců zjišťování možných problémů a možností ke zlepšení. „Proklepli“ padesátku manažerů každého oboru z firemních podniků na území USA. Tito „EM2 experti“ mají nyní na starost přezkoumat rozpočty a sledovat, kde jsou lidé rozmístěni, a co přináší nejlepší výsledky.
Ačkoliv byl program EM2 spuštěn teprve před pár měsíci, společnost již dolaďuje jen detaily, říká Jack Hollis, který program vede. Už se ovšem vynořily priority. Jasným problémem je spokojenost zákazníků. Majitelé toyot svá vozítka milují. Ale brblají, hovoří-li o nákupu auta nebo když s ním musejí zajet do servisu. Toyota je až na 28. místě ze 36 automobilových značek, u nichž J. D. Power zjišťoval klientský přístup roku 2006 a hodnotil jej. „Stále se nám nedaří udržet dost zákazníků,“ říká Hollis, „pokoušíme se zjistit důvody.“

Přijít věcem na kloub

Za pár posledních měsíců udělala Toyota bezprecedentní krok kupředu v dohledu nad prodavači vozů a ve zjišťování, jak zacházejí se zákazníky. Ptá se jich, jak se zákazníky zacházejí šéfové prodavačů – dealeři. Objevily se zádrhele. „Nenávidím, když to dělají. Snaží se nás řídit,“ říká John Symes, jenž vlastní prodejnu Symes Toyota v kalifornské Pasadeně. A dodává: „Jsem ze staré školy, která jasně říká: Oni vyrábějí, my prodáváme.“
Ovšem nejméně v jednom případě to funguje. Earl J. Hesterberg, výkonný šéf Group 1 Automotive, jednoho z největších automobilových prodejních řetězců v USA, nabídl Toyotě k prozkoumání pobočku v Atlantě. Prodejna mívala v průzkumech spokojenosti ubohé výsledky. V březnu tam Toyota poslala pět lidí na obhlídku a vyzpovídat všechny zaměstnance včetně chlapce umývajícího auta. Bylo kupříkladu zjištěno, že se prodejce dostatečně nečinil, aby před dodáním zkontroloval vozy. Někdy dostali zákazníci klíčky i od aut, která měla drobně poškozenou karoserii; příliš se dbalo na prodej samotný, méně už na zákazníka. Za uplynulé dva měsíce, vypráví Marty Collins, viceprezident Group 1 pro jihovýchodní region, byli zaměstnanci odměňováni až na základě hodnocení klientských služeb. A hlavní manažeři už před dodáním kontrolovali každý z vozů. Nyní prodejna získává dle Collinse body v každé z kategorií zákaznické spokojenosti.
Což značí změnu v postoji Toyoty k prodejcům, říká Hesterberg. Poněvadž má Toyota obrovské prodejní cíle, prodejci běžně naléhají na nakupující a snaží se jim prodat třeba i model, který ani nechtěli - jen kvůli navýšení počtu prodaných kusů. Toyota doufá ve zlepšení spokojenosti zákazníků a v to, že jejich loajalita umožní postupný růst prodejů „bez nátlaku“.
Zvyšování loajality nicméně znamená i to, že zákaznická základna Toyoty bude stárnout. Průměrný kupující vozů značky Toyota je dnes sedmačtyřicetiletý, uvádí agentura J. D. Power, což je přibližně stejně, jako je tomu u Chevroletu a o deset let více než u řady Scion od Toyoty. V rámci programu EM2 rozhodla skupina pro plánování produktů, že je zapotřebí vzít si příklad z úspěchu skupiny Scion, která se orientuje na mladé - a přiblížit mladším lidem Toyotu jako takovou. Plánovači produktů by raději měli vyrazit do měst, kde si mladí lidé kupují a pronajímají lofty v nově využitých lokalitách, než celý den vysedávat v kalifornských kancelářích. Prý pak uvidí, že urbanistické celky vyžadují menší auta, která se vejdou na těsná parkovací místa.
Obzvláště zkoumavému pohledu podrobí Toyota své vyhlášené továrny. Japonský zakladatel precizní výroby je pro korporace vzývaným standardem v kvalitě a efektivitě. Její metody byly zkoumány a kopírovány giganty, jako jsou GM či Boeing. Ale bouřlivý růst výroby vystavil inženýry a dělníky velkému tlaku; připomínky ke kvalitě se začínají objevovat stále častěji v Japonsku i v USA. Od doby, kdy společnost takto rychle roste, inženýři, kteří kdysi školili tovární kontrolory a dělníky, jsou příliš zaneprázdněni, aby se věnovali vlastním lidem v každé zemi, v níž Toyota automobily vyrábí. „Toyota roste příliš rychle,“ říká analytička průmyslu Maryann N. Kellerová, jež sedí ve správní radě společnosti Dollar Thrifty Automotive Group, „a to vede k problémům.“
Ve studiích kvality Toyota stále patří mezi nejlepší výrobce, ale ztrácí. Proto se její lidé vracejí do škol. V novém školicím centru postaveném vedle hlavní továrny Toyoty v Georgetownu ve státě Kentucky jsou na trenažéru, který imituje výrobní linku, školeni dokonce dělníci s patnáctiletou zkušeností, říká LaTondra Newtonová - generální manažerka Centra pro rozvoj členů týmu. Centrálu vede Toyota v japonském stylu včetně takových drobností, jako je například „založení nýtu a jeho vpálení nýtovacím kladivem do auta“. Toyota navíc začala najímat inženýry z okolí továren, takže mohou být v práci častěji a řešit problémy v místě.
Pozornost věnovaná detailům je až fanatická. Při jednom cvičení si dělníci musejí nasadit rukavice a leštit dveře modelu Camry měkkým krouživým pohybem, a odhalit tím asi tucet vad. Musejí lokalizovat každý sebemenší defekt, nebo pofrčí zpět do škamen. Všech 30 tisíc severoamerických dělníků Toyoty buď musí projít školením, anebo se učit od někoho, kdo jím už prošel. Newtonová říká: „Může to trvat pár let.“
S Detroitem na kolenou má Toyota čas řešit vlastní potíže. Ovšem nejvyšší šéfové věří, že klíčem je neustálé posilování kultury, která je vzdálí pastem výrobců automobilů v USA, kteří se stali příliš zahleděnými do obchodu, což obvykle vedlo k trudným koncům. Vezměte si tým pěti inženýrů Toyoty, kteří nedávno přiletěli z Japonska, aby v newyorském Blauveltu navštívili prodejce Nealea Kupermana. Pohovořili s jeho mechaniky, aby zjistili, jaké pneumatiky mají obouvat toyotám. Kuperman říká: „Naslouchají, mají zájem. U místních výrobců tohle nevidíte.“

Nezničeni úspěchem Lekce Ranjaye Gulatiho, profesora na fakultě Northwestern při Kelloggově škole managementu, kterak se vystříhat samolibosti:

Neusněte na vavřínech
Laboratorní krysy si vždy udělají přestávku, jakmile najdou potravinovou granuli. Rozpoznejte, kdy organizace dosáhne úspěchu, neboť je zcela přirozené, že chce polevit.

Rozhlížejte se mimo obor
Porovnávat se pouze s oborovou konkurencí může vytvořit falešný dojem bezpečí. Stanovte si cíle hodné světové třídy, nikoliv jen nejlepšího z odvětví.

Používejte vnitřní hodnocení
Vnější hodnocení, jako je podíl na trhu, jsou důležitá. Ale doplnit je interními cíli, tedy kvalitou a růstem prodejů, může být lepší pro cestu vpřed i pro každoroční zlepšení.

Dejte zákazníkovi více cukru
Pokud už zákazníci mají vaše výrobky rádi, pokuste se vylepšit dojem, který produkty doprovází. Rozšiřuje to konkurenční výhodu, máte-li nejlepší nabídku na trhu.

Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek