Podle šéfa Prazdroje má česká fúze před jihoafrickou přednost
Vladimír Peřina (47) Generální ředitel akciové společnosti Plzeňský Prazdroj. Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Nejdříve působil jako sládek a od roku 1980 jako ředitel pivovaru v Karlových Varech. Rok strávil v Rusku, kde pomáhal uvádět do provozu nové pivovary. Ve stejné roli působil i v Sýrii a Číně. Od roku 1992 je generálním ředitelem Plzeňského Prazdroje. Až do loňského roku byl i předsedou jeho představenstva (vystřídal jej šéf Nomury International Randall Dillard). Je ženatý, má dvě dcery. Jeho největší zálibou je sport. Je několikanásobným mistrem republiky a reprezentantem ve veslování, triatlonovým „železným mužem“ a účastníkem řady maratonských běhů.
EURO: Průměrný občan České republiky ročně stále ještě vypije sto šedesát litrů piva. Kolik vypije generální ředitel největšího českého pivovaru? PEŘINA: Stošedesát litrů? …to je každý den, pokud dobře počítám, o trochu méně než jedno pivo… Tak to bych asi nevypil. Ale přes sto litrů určitě. EURO: Byl jste někdy v Jižní Africe a ochutnal jihoafrické pivo? PEŘINA: V Jižní Africe jsem nebyl, ale jihoafrické pivo jsem pil, značku Castle. Bylo to na nějaké degustaci. Určitě je jiné, než na jaké jsme zvyklí v Čechách. Je lehké, podstatně méně hořké, hluboce prokvašené - takový ten současný trend. EURO: Může mít spojení Plzeňského Prazdroje se South African Breweries i jiný přínos než ten, že jde o zapojení české pivovarnické společnosti do globálních ekonomických struktur? PEŘINA: Firmy se samozřejmě spojují proto, že očekávají nějaký pozitivní efekt. Obvykle se počítá v penězích, protože je to nejtransparentnější. Nicméně se domnívám, že SAB jsou i nositeli jiných hodnot, zcela určitě výrobního a marketingového know-how. Jistě se najde řada možností, jak jeden druhému můžeme prospět. EURO: Jak v tuto chvíli Jihoafričané Plzeňskému Prazdroji prospívají? Pracují již ve vaší firmě manažeři SAB? PEŘINA: Celá akvizice je ještě příliš mladá. Teprve 24. prosince uhradily SAB za Prazdroj požadovanou první polovinu z dohodnuté prodejní ceny 629 milionů amerických dolarů. Až od tohoto data se začaly konat pravidelné schůzky managementů. Nepůsobí u nás jenom lidé z Jižní Afriky, ale i manažeři z jiných akvizic, protože jak známo, SAB jsou aktivní v celé východní Evropě. Scházíme se proto i s lidmi z Maďarska, z Polska, ze Slovenska. Vyměňujeme si zkušenosti, hledáme možnosti spolupráce na jednotlivých trzích. Synergií je celá řada. Ještě loni například na Slovensku prodával Prazdroj přes svou dceřinou společnost stejně jako Radegast, Jihoafričané tam měli výrobní společnost. Vzájemným propojením a odbouráním zbytečných článků lze vytvořit velmi výkonnou organizaci řízenou těmi nejlepšími lidmi. EURO: Pivovary SAB si vybudovaly regionální centrum v Maďarsku. Nezasloužila by si slavnější česká pivovarnická tradice, aby hlavní stan byl u nás? PEŘINA: Je to naprosto normální a přirozené. V Maďarsku se uskutečnila první akvizice SAB ve východní Evropě. Bylo to někdy v roce 1993 a šlo o budapešťský pivovar Kőbányai Sőrgyár. Co je však dnes, nemusí být zítra. Období akvizic končí, nyní se SAB snaží integrovat výrobní jednotky pod společné řízení. Nikde není psáno, že za pár let nemůže ředitelství sedět v Praze nebo v Plzni.
EURO: Jaká je nyní přesná akcionářská struktura Prazdroje? Kolik procent drží SAB? Před akvizicí byl Prazdroj ovládán společností České pivo, která je vlastněna japonskou Nomurou. PEŘINA: Na prodej šlo 95 procent akcií Prazdroje. Z toho 51 procent koupily SAB, 49 zůstalo v držení Českého piva. Prazdroj poté koupil majoritní podíl v Radegastu. Ten podíl, který dříve patřil Českému pivu. EURO: Stále se počítá s tím, že konečným a jediným akcionářem pivovarů budou SAB a akvizice bude dokončena v roce 2001? PEŘINA: Samozřejmě. Jde o odkup na dvě etapy. Krajní termín pro dokončení druhé je červen roku 2001. Není však vyloučeno, že transakce bude dotažena do konce již letos. EURO: V Prazdroji působíte jako generální ředitel od roku 1992. Proč do něj zahraniční kapitál nevstoupil již dříve? PEŘINA: Odstátnění Plzeňského Prazdroje bylo velmi složité, probíhalo ve dvou fázích. Nejdříve se v kuponovce zprivatizoval státní podnik Plzeňské pivovary. Národní podnik Plzeňský Prazdroj byl z důvodu ochrany známek z procesu vyjmut. Teprve v roce 1994 se dodatečně zprivatizoval začleněním do akciové společnosti Plzeňské pivovary. Ta se vzápětí přejmenovala na Plzeňský Prazdroj. Po celé další období měla o Prazdroj zájem celá řada zahraničních investorů. To, že se neprodal, bylo rozhodnutí akcionářů. Neviděli v té době žádný důvod. Prvořadým úkolem totiž bylo pivovar, v němž se vyrábělo na úrovni meziválečné technologie, zrekonstruovat, kompletně přebudovat celou společnost a vytvořit v České republice pevný distribuční systém. Teprve po splnění těchto úkolů začali jednotliví akcionáři prodávat své podíly. Majetek se koncentroval v jedněch rukou - Investiční a Poštovní banky, posléze Českého piva. Společnost České pivo se někdy v roce 1997 rozhodla, že by bylo dobré najít strategického partnera, protože původně stanovených cílů již bylo dosaženo a bylo třeba hledat nové zdroje pro expanzi v zahraničí. V té době padlo rozhodnutí, že je třeba hledat takového partnera, který bude mít know-how i dostatek finančních prostředků k rozvíjení nového záměru. EURO: Když se na začátku devadesátých let o privatizaci diskutovalo, převládaly argumenty, že Prazdroj musí zůstat v českých rukou. Nakonec stejně nezůstal. Kdyby byl prodán již před lety, mohl na tom vydělat stát. Takto vydělala hlavně jedna soukromá finanční skupina. PEŘINA: Dobře víte, co se tady na začátku devadesátých let dělo - privatizace do českých rukou byla vlastně jedinou možnou alternativou. Vždyť celý národ nechtěl nikomu nic dávat, myslel, že vše umí nejlépe. Rozhodnutí bylo poplatné době. Kdyby někdo přišel v devadesátém roce a řekl, že Prazdroj nepůjde do kuponové privatizace, bude prodán zahraničnímu investoru, pochybuji, že by mu to politicky prošlo. EURO: Nepřekvapuje vás, jak vlastně chladně byl prodej přijat v roce 1999? Zaznamenali jste vůbec nějaký negativní ohlas? PEŘINA: Ne, nezaznamenali. Mezitím se ale změnila jak česká společnost, tak i Plzeňský Prazdroj. Dnes je to stabilizovaná firma, která si mezi pivovarnickými společnostmi vydobyla velmi silné postavení. Pro další rozvoj ale nezbytně potřebuje partnera a nové finanční zdroje. Veřejnost si uvědomila, že nejúspěšnější jsou v Čechách ti, kteří se propojili se zahraničním kapitálem, byli schopni vstřebat zahraniční standardy a know-how. EURO: Ztratil Prazdroj něco tím, že svého strategického partnera získal až nyní, s několikaletým zpožděním? PEŘINA: Nemyslím si. Kompletní rekonstrukce byla bezpodmínečně nutná. Tři roky, během nichž se přecházelo na novou technologii, by musel prožít každý vlastník, ať tuzemský nebo zahraniční. Přístup k světovému know-how jsme měli po celou dobu. Nebyl problém znát nejmodernější technologie. Dojížděli k nám odborníci z celého světa. Právě proto, že jsme byli z globálního pohledu malým nezávislým subjektem, složeným z českých akcionářů, přístup k informacím jsme měli naprosto otevřený a svět nám fandil.
EURO: Vy jste deklarovali, že již tento rok se chcete stát největším českým exportérem piva. Zatím jím je Budějovický Budvar. Jak toho chcete dosáhnout? PEŘINA: Neexportujeme pouze hotové výrobky, ale i know-how. Když k pivu, které vyvážíme, připočteme i zahraniční licenční výrobu a kontraktní vaření, jsme největší již dva či tři roky. V těchto aktivitách chceme pokračovat. Vývoz know-how totiž znamená i vývoz lidí, protože výrobu v zahraničí zajišťují čeští sládci. Spolu s tím vyvážíme i naši distribuci, lidi z marketingu. EURO: Se značkou Pilsner Urquell se ale pro licenční výrobu nepočítá. Jak chcete dostát svým slibům, že její prodej v zahraničí se rapidně zvýší? Chystáte nějakou novou marketingovou strategii? PEŘINA: Připravujeme marketingovou strategii pro celé portfolio značek, které budou spadat pod Plzeňský Prazdroj - ne tedy jenom Pilsner Urquell, ale i Gambrinus, Radegast, Velkopopovický Kozel. Co se týká značky Pilsner Urquell, musíme vytipovat trhy s největším potenciálem růstu. Na ty vstoupíme velmi razantně - s podporou prodeje, s vybudovanou distribucí tak, abychom dosáhli co největších nárůstů. EURO: A které trhy mají podle vás největší potenciál růstu? PEŘINA: Jsou to naše tradiční exportní trhy - Německo, USA, Velká Británie, loni jsme vstoupili do Španělska. Samozřejmě všechny státy střední a východní Evropy. Máme v těchto zemích své dceřiné společnosti - začínali jsme v nich často pouze s jedním člověkem, dnes jich v některých pracuje třeba dvacet. Na východních trzích se vyplatí začít nejdříve se značkami druhosledovými - Gambrinem, Radegastem, Kozlem - na základě licenční výroby. Teprve poté se tam budeme prosazovat s naší vlajkovou lodí, se značkou Pilsner Urquell. EURO: Ne všechna spojení českých pivovarů se zahraničními koncerny mohou být pokládána za úspěšná. Kde berete jistotu, že právě spojení se SAB přinese pozitivní efekty? PEŘINA: Jistotu nelze vzít nikde, spojování společností je vždy velmi složitý proces. Známe řadu příkladů ze světa, kdy se to zdařilo, ale i opačných. Snažíme se z dobrého i špatného poučit, rozvinout vzájemnou komunikaci, týmovou práci, hledat optimální varianty dalšího postupu. Situace je o to složitější, že spojování probíhá v jeden čas na dvou úrovních. Nespojují se pouze SAB s Prazdrojem, souběžně probíhá i fúze s Radegastem a Pivovarem Velké Popovice. V první fázi ovšem pokládáme za důležitější zvládnout českou fúzi. S realizací jsme začali na konci loňského roku, kdy jsme spojili obchodně-distribuční části všech tří tuzemských společností. EURO: V jaké fázi je vlastně nyní ta vnitřní, česká fúze? PEŘINA: Byla oficiálně zahájena loňským povolením od antimonopolního úřadu. Startuje na účetních závěrkách k 31. prosinci 1999. Ty by měly být v dohledné době zauditovány a projdou procesem ocenění dvěma nezávislými znalci. Na základě ocenění se spočítají směnné kursy akcií a vytvoří se projekt sloučení společností. Ten bude samozřejmě zveřejněn. Musí proběhnout určitá lhůta, dále valné hromady, na nichž dojde ke schválení či neschválení směnných kursů a projektu. Bude následovat výměna akcií a do konce roku předpokládáme, že bude existovat už jenom jeden jediný právní subjekt, akciová společnost Plzeňský Prazdroj. EURO: Jakou bude mít organizační strukturu a kde bude sídlit? PEŘINA: Bude to akciová společnost s třemi výrobními závody - v Plzni, Velkých Popovicích a Nošovicích. Sídlo bude s téměř stoprocentní pravděpodobností v Plzni. EURO: Je to zatím jedna z nejvýznamnějších fúzí na území České republiky, ale očekává se, že podobných bude přibývat. Lze vaše dosavadní zkušenosti nějak zobecnit? PEŘINA: Nedokážu všechna nebezpečí vyjmenovat a ocenit. Jde o každodenní problémy vyplývající již z toho, že všechny tři firmy se řadu let vyvíjely samostatně, měly úplně jinou firemní kulturu. Za velmi důležitou rozhodně považuji úroveň vzájemné komunikace. Je třeba pečlivě hledat to, co je pro budoucí spojený subjekt nejvýhodnější, s pomocí objektivních nástrojů zjistit, jak by budoucí firma mohla nejlépe fungovat. EURO: Koho jste si vybrali za poradce? PEŘINA: Ernst & Young pro nás dělají legislativní poradenství, počítají směnné kursy, zaměstnávají odhadce. Firma McKinsey má na starosti procesní analýzu fúzujících společností, pomáhá hledat nejlepší know-how, nejlepší pracovní postupy, navrhuje, které aktivity budou přejímány, v kterých se bude pokračovat a které by bylo lépe zrušit. EURO: Kdykoliv se v zahraničí hovoří o fúzi, souběžně se mluví i o úsporách. Vy jste zatím o těchto věcech příliš konkrétně nehovořili. PEŘINA: Samozřejmě, že se úspory dají vyčíslit a vyčíslují se. Zatím jsme udělali první krok, z nadbytečných distribučních středisek jsme propustili asi tři sta lidí. Ten efekt je obrovský. Je předčasné uvádět nějaké konečné číslo, ale asi každému je jasné, že když spojujeme dvě velké distribuční sítě do jediné, přičemž každá dříve zaměstnávala určitý počet lidí, úspory jsou v řádu stovek milionů korun. EURO: Jste teď jak generálním ředitelem Plzeňského Prazdroje, tak i Pivovaru Radegast. Co to pro vás osobně znamená? PEŘINA: Období fúze bylo nezbytné řešit souběžnými pracovními smlouvami vrcholových manažerů. Nejde jenom o mě, ale i o mé tři kolegy, obchodního, finančního a výrobně-technického ředitele. Znamená to, že trávíme část pracovního času v nošovickém Radegastu, část v Plzni, část v Popovicích a hodně v Praze. Jsme stále na cestách, stejně jako cestují naši spolupracovníci, kteří se zúčastňují různých analýz a podobně. Je to náročné období. EURO: Nechtěl byste někdy zkusit řídit také něco jiného než pivovar? PEŘINA: V Prazdroji jsem již od roku 1976. Nikde jinde než v pivovarnictví a než v Prazdroji jsem zatím nepracoval. Pořád si ale myslím, že jsem schopen právě tomuto oboru dát nejvíce. Člověk by se samozřejmě nikdy neměl dopředu ničeho zříkat. Teď ale mám možnost dostat české pivovarnictví tam, kam jsem vždycky myslel, že patří. Hned zkraje devadesátých let jsem chtěl v Čechách vytvořit silný subjekt, který by vyrazil do světa. Je to pro mě daleko silnější motiv než cokoliv jiného. Začíná se mi realizovat můj letitý sen.
