Jakub Havrlant je v jednom kole. Od doby, kdy v roce 2007 ve svých 23 letech
založil nejúspěšnější digitální realitní projekt Bezrealitky.cz, se jeho
pracovní tempo ještě zvýšilo. Teď hospodaří s mnohamiliardovými aktivy, ale
stále si zachovává image normálního kluka z Pusté Polomi, odkud se vydal do
velkého světa tvořit největší internetový obchoďák ve střední Evropě. Ten teď
řídí za pomoci miliardářů Petra Kellnera, Daniela Křetínského a Patrika Tkáče
ze své kanceláře na pražských Kavčích horách. Za rok 2019 dosáhly firmy pod
správou Havrlantovy investiční skupiny Rockaway
Capital agregovaných tržeb přes 2,5 miliardy eur a zaměstnávají přes pět
tisíc lidí v sedmnácti evropských státech.
Když Jakub Havrlant přijde do místnosti, ani si toho nevšimnete. Zpočátku
působí tiše, až trochu jako náhodný kolemjdoucí. Ale jakmile se rozhovoří o
svém pestrém byznysu, je k nezastavení a najednou před vámi sedí multifunkční
manažer, jehož mozek pracuje rychlostí superpočítače. Získat od něj pár desítek
minut na rozhovor vůbec není jednoduché, veřejně vystupuje jen několikrát do
roka. Zvlášť teď je času ještě méně než obvykle. Nejen kvůli turbulencím v
sektoru digitálního obchodu, který nabral raketové obrátky následkem
koronavirové karantény.
Havrlant se k tomu všemu ještě stal členem znovuobnovené Národní ekonomické
rady vlády (NERV). Konkrétně je garantem skupiny Retail, Cestovní ruch,
Hotelnictví a gastronomie a členem skupin Nová ekonomika, Technologie,
Digitalizace a Ekonomická opatření, Investice.
„Je to intenzivní. Všechno teď vyžaduje pozornost. Doba vytváří spoustu
příležitostí, kterým je dobré se věnovat,“ říká hlasem zkušeného investora,
který už má ve svých 36 letech za sebou mnohaletý rozvoj významných firem.
Co jste dnes všechno dělal a co vás ještě čeká?
Dopoledne jsem se soustředil na náš online byznys s potravinami Košík.cz. Připravujeme tam další projekty. Teď mám rozhovor s vámi a odpoledne máme další jednání NERV. Dnes na specifické téma HOREKA (obor hotelnictví a gastronomie – pozn. red.) a cestovního ruchu. Chceme, aby se do toho stát vložil a podpořil ty správné iniciativy.
| Jakub Havrlant (36) |
| • Zakladatel, CEO a majoritní akcionář skupiny Rockaway Capital, kterou založil v roce 2013 s vizí vybudovat globální investiční skupinu pro digitální ekonomiku.
• Před založením Rockaway podporoval startupy v Česku či v Brazílii. • Už pod hlavičkou Rockaway investoval do české společnosti Productboard, do níž v roce 2018 vložila peníze i skupina Kleiner Perkins Caufield & Byers podepsaná pod úspěchy Amazonu či Googlu. • V letech 2010 až 2013 CEO pro oblast Česka, Slovenska a pobaltských států v e-commerce skupině Allegro, do níž nastoupil poté, co jí svůj real estate startup Bezrealitky.cz prodal. • Bezrealitky.cz vybudoval ještě jako student pražské VŠE v roce 2007 s pozdější podporou investora Kamila Vacka. Jako první startup v Česku komerčně využíval technologii Google Maps. • V roce 2009 s Jiřím Patákem a podporou investiční skupiny Miton založil Chytrého Honzu – dnešní jedničku na poli srovnávání finančních služeb. • Pochází z obce Pustá Polom nedaleko Ostravy. |
Jak by se do toho měl stát vložit?
Zatím to diskutujeme. Celá platforma NERV se musí ujistit, zda jsme vlastně
názorová platforma, nebo na základě našich doporučení dojde k nějaké přímé
pomoci. Nestal jsem se členem NERV s velkým očekáváním, ale ta doba je
unikátní. Jsme nejen v ekonomické, ale i sociodemografické krizi. Má to
obrovské dopady na změny chování spotřebitelů. Většinu svého života jsem
strávil v technologické a digitální sféře a stavím produkty a byznysy. Mám
proto na tento vývoj specifický pohled, který se ne vždy kryje s tím státním. A
to může být pro NERV oživení.
Co už jste vládě poradil?
Teď je doba, kdy se digitalizace dá nakopnout. Bylo by špatně se na aktuální
situaci dívat tak, že bychom měli zachraňovat něco, co tady bylo před krizí, a
pak jet dál, jako by se nic nestalo. My to musíme úplně otočit. Jediná vítězná
strategie je dívat se na krizi jako na příležitost. Aniž bychom si to
uvědomovali, omezujeme spoustu fyzického kontaktu. Posledních 30 let se v rámci
digitalizace neděje nic jiného, než že se standardní procesy převádějí do
pixelu. To, co se teď stalo, silně akceleruje tuto transformaci.
Je to velký budíček pro řadu států, které najednou pochopily, že musejí umět
udělat spoustu činností bezkontaktně. Mít internetovou stránku, kde si můžete
zažádat třeba o stavební povolení, vypadá zdánlivě jednoduše, z pozice státu je
to ale hrozně komplexní záležitost, třeba z hlediska bezpečnosti. Proto se jim
do digitalizace dlouho nechtělo, ale teď jsme v situaci, kdy to může být jediná
cesta, jak dál fungovat.
Čeho by se podpora digitalizace měla konkrétně dotknout?
Rozlišuju dvě části. Zaprvé digitalizace státu jako takového. Představte si
to jako digitalizaci jeho služeb a fungování. K tomu je v první řadě nutná
nějaká infrastruktura, aby měl stát kvalitní připojení. Teď se ukázalo, že nemá
a mnohdy nemůže ani pracovat na základě videohovorů. Dále třeba datové
schránky. Kdyby už teď devadesát procent fyzických a právnických osob
komunikovalo prostřednictvím datových schránek, tak máte jednoduchou formu
autorizované komunikace. Dále digitální ID. Ten projekt tady je, jde dobrým
směrem. A pak jsou to další služby – registry, e-shopy, digitalizace stavebního
řízení… Zadruhé se digitalizace týká přímo reformy ekonomiky. Jaké může stát
nastavit podmínky, aby byl technologický sektor v ekonomice zastoupen
výrazněji. To ale nejde zařídit za půl roku.
Když se podíváme na Izrael nebo Estonsko, je to o dlouhodobém prostředí, kdy
to stát podporuje a dává mladým lidem budoucnost. Česko má dobrý základ pro to,
abychom mohli být v technologiích silní. Jsou tady chytří inženýři, máme
produktový talent, rádi nad těmi věcmi hloubáme a děláme je dobře. Praha a
Česko může v regionu střední a východní Evropy sehrát roli hubu a „vysát“
talent z okolních zemí. Pokud teď podpoříme technologický sektor, přistoupíme
na společné investice se soukromým sektorem, podpoříme akcelerátory, bude to
znamenat jistý pozitivní výstup v ekonomice za dalších pět i deset let. Který
jiný sektor vám to dokáže zaručit?
Jak byste si konkrétně představoval tu spolupráci státu se soukromým
investorem?
Stát se nemůže cpát do role investora, do role toho, kdo umí rozhodovat o
věcech. Ale spíš by se měl zamyslet nad tím, jakým způsobem by dokázal
„pákovat“ investice soukromého sektoru. Je třeba, aby do rozvoje
technologického sektoru přilil ten olej, jako třeba teď podporuje podnikatele v
podobě programů Covid.
Je třeba vytvořit plně transparentní koinvestiční platformy navázané na
kvalifikované investory, kteří nesou ekvitní riziko a stavějí se dopředu před
stát. Ten by mohl poskytovat výhodný dlouhý dluh, ale neúčastnil by se
rozhodování a ani by nevynakládal plné riziko – na rozdíl od soukromého
sektoru.
Když podporujete technologický sektor, dáváte ty peníze do mladých lidí,
aktivizujete jejich ohromnou energii. Oni najednou vidí svoji budoucnost. Ale s
tím je spojen neúspěch.
Současné Silicon Valley je založeno na neúspěšných penězích. Neúspěch je
součástí technologického oboru, protože každým neúspěchem si vytvoříte
zkušenosti a know-how. Garance státu by tak měla sloužit jako jakýsi polštář
pro neúspěchy, které prostě přijdou. Ale zároveň ty jednotlivé úspěchy, které z
toho vypadnou, jsou schopny tvořit ekonomiku. Když se podíváte na společnosti
typu Avast nebo Kiwi, tak ony nejsou na Česku nijak závislé, peníze jim tečou
skoro výhradně ze zahraničí. Pokud tady vzniknou další takové firmy, staneme se
vysoce exportní ekonomikou s vysokou přidanou hodnotou, která skončí tady.
Už jste zmínil vliv současné krize na spotřebitele. Co se teď konkrétně
na straně poptávky děje a jak to může ovlivnit právě váš byznys do budoucna?
Někdo těm lidem řekl: Stop, jste zavřeni. Většinu služeb, které potřebujete,
si musíte vyřídit na tabletu, mobilu nebo počítači. Takže se odehrál skokový
nárůst nákupů online, počtu registrací, rezervování. Na společnost se vytvořil
tlak ve formě strachu a ten strach jen tak nezmizí, protože ani koronavirus jen
tak nezmizí. A to může vytvářet ještě větší ekonomickou depresi, než ke které
by došlo jen kvůli samotnému šíření viru. Svět teď bude hodně bojovat s tím,
aby tato negativní emoce nepřevážila. A v tomto boji hrají digitální služby
klíčovou roli – umožňují nám dál fungovat.
Být ve spojení s rodinou, učit se na dálku, vyřídit si elektronický recept u
lékaře, udělat si nákup potravin nebo oblečení online. Společnost bude omezovat
sociální kontakt i do budoucna a lidé si budou vybírat, který kontakt udrží
fyzicky a který udělají raději online, a tak se bude význam digitálních služeb
dál upevňovat.
Jak tento trend může pomoci právě vašemu digitálnímu prodeji potravin,
kterým se zrovna teď hodně zabýváte?
Mění to pohled na tuto službu. Dlouhou dobu se na ni lidé dívali tak, že
nakupovat potraviny online je sice pohodlnější, ale je to jen pro někoho.
Vlastně tak trochu převládal názor, že to je pro lidi, kteří nechtějí nebo
nemají čas zajít do kamenného obchodu. Teď se začíná ukazovat, že to je služba,
která je v některých momentech naprosto zásadní a výrazným způsobem snižuje
riziko nákazy virem.
A to otevřelo tuto službu dalším lidem, kteří ji doteď považovali za nějaký
pseudoluxus. Ti najednou vidí, že naše nabídka není jen konkurenční ve srovnání
s kamenným supermarketem, ale že ho převyšuje. Pokud máte virtuální regál,
nejste omezeni plochou a jste nabídkou schopni uspokojit víc lidí.
Jak ta současná situace změnila konkrétně Košík.cz?
Dosavadní zákazníci nakupují častěji než dřív a pak jsou tu úplně noví lidé,
kteří nakoupili poprvé a z čísel vidíme, že se vracejí. A zároveň jsou tady
nové příležitosti v souvislosti se zavřením restaurací. Ty začaly být plně
závislé na rozvozu jídla. To je fajn služba, ale jídlo při rozvozu ztrácí na
kvalitě. Pro dobré restaurace to nemá význam. Kuchař jídlo vypiplává, kurýr je
tři čtvrtě hodiny minut někam veze a přiveze je v plastové nádobce.
Předává tedy finediningovou gastronomii se zážitkem třetí cenové skupiny. My
jsme proto na Košíku spustili prodej kvalitních hotovek se šokovým
zamrazováním. S tímto projektem jsme velmi spokojeni. Během prvních třiceti dnů
jsme v Praze rozvezli 50 tisíc jídel a další tisícovku rozdali zdravotníkům a
dalším lidem z první linie. Já sám jsem první dny své dobrovolné karantény byl
vlastně jenom na hotovkách od Košíku (smích).
Jak zvládáte konkurenci? Česko je v online nakupování velmi pokročilé,
vzniklo tu i několik úspěšných projektů. Vy si v online prodeji potravin
konkurujete s Rohlíkem Tomáše Čupra, který dokonce pomýšlí na to, že bude
expandovat do západní Evropy.
Digitálně vyspělá ekonomika musí být postavena na konkurenci. To je jediné,
co žene kvalitu služby agresivně dopředu. Právě proto, že jsme dost konkurenční
trh, se řada služeb poohlíží po expanzi do zahraničí. V Česku už je ta úroveň,
se kterou můžete uspět, velmi vysoká. A je to správně. My potřebujeme lidi,
kteří mají ambici prosadit se i jinde.
| Rockaway Capital |
| Skupina investuje primárně do firem z oblastí e-commerce, e-travel, médií, blockchainu a venture kapitálu. Mezi největší společnosti patří Mall Group, e-commerce skupina s působností na sedmi evropských trzích. Předsedou jejího představenstva je Jakub Havrlant. E-travel reprezentuje Invia Group, která lidem z devíti evropských zemí včetně Německa zajišťuje dovolené, na něž loni odvezla přes tři miliony zákazníků.
Segmentu cenových srovnávačů dominuje Heureka Group, na kterou je napojeno přes 60 tisíc e-shopů z devíti zemí, v nichž její služby fungují. Největší firmou v mediálním sektoru je Euromedia Group s téměř tisícovkou vydaných knih za rok 2019 a 36 pobočkami sítě Luxor. Rockaway Capital působí i na území Balkánu (Albánie, Kosovo, Severní Makedonie), kde prostřednictvím platformy Gjirafa (obdoba českého Seznamu) konkuruje Googlu. |
A vy máte cíl jít s Mall Group do západní Evropy?
My už v rámci naší cestovní agentury Invia Group
působíme v Německu, kde jsme v top trojce v rámci trhu, a děláme i Rakousko a
Švýcarsko. I v rámci Mall Group je Česko jen jeden ze šesti států, kde
působíme. Víte, podle mě je úplně jedno, v jaké zemi působíte, důležitá je
odvaha vydat se za hranice. Tu bych u byznysů z Česka rád viděl mnohem častěji.
A pak je jedno, jestli jdou na západ, nebo na východ. Pro mě je například
jedním z nejtěžších trhů Polsko, o kterém by si člověk možná myslel, jak bude
jednoduchý. Je tam tvrdý boj, jde o lokálně silnou ekonomiku s řadou schopných
lidí, kteří vám nedají nic zadarmo.
Kdy se s Mall Group dostanete do černých čísel?
Ta aktuální situace nám pomáhá. Je možné, že se tam dostaneme rychleji, než
jsme plánovali. Na konci minulého roku jsem to viděl ještě na dva roky v
červených číslech. V kontextu letošního roku to může být už za devět až osmnáct
měsíců, takže o půl roku dřív, než jsme čekali.
Za obchodní rok 2018/2019, kdy jste naposledy zveřejnili čísla, jste
dosáhli ztráty 1,75 miliardy korun. To je poměrně dost. Čím to bylo způsobeno?
Ty účetní závěrky neodpovídají úplně všemu. Máte tam kapitalizace, odpisy a
řadu dalších parametrů, které není jednoduché přečíst na první dobrou, když
nejste finanční kontrolor. To, co má pro mě smysl, je výkon byznysu, to, aby
tvořil tržby. A to se nám daří. Byznys Mall Group byl ztrátový už před naším
vstupem a my chceme postupně ty ztráty snižovat, ale současně i růst. V
e-commerce se láme chleba na tom, kolik vás stojí jedna transakce. To znamená,
jaké náklady musíte zaplatit – ať jde o investice do reklamy, do skladování, či
personální náklady a další – při prodeji jedné položky. Tam musíte být v plusu
u každé jednotky, jinak vám ani ten velký růst nepomůže.
V Mallu nám nějakou dobu trvalo se s tím poprat. Nechtěli jsme spravovat
EBITDA přes náklady, dělali jsme přesný opak. Investovali jsme do firmy
obrovské peníze, do lidí, do vývoje, infrastruktury. A v rámci toho jsme
postupně zlepšovali transakci. Dnes už jsme v trendu, kdy ukrajujeme do
pozitivní strany ohromné peníze. Ukrajujeme všechny ty investice. To je pro mě
cesta. U online byznysu prostě nejste schopni se prošetřit do zisku. Musíte se
do něj prorůst.
Jak daleko je cíl dosáhnout s Mall Group tržby miliardy eur?
Tento rok v podstatě na miliardě eur už budeme.
Jak moc zasáhla krize vaši knižní divizi Euromedia Group, do které patří
mimo jiné knihkupectví Luxor, a vaši cestovní agenturu Invia? Jak to řešíte?
Jsou to dva různé byznysy z pohledu toho, jak je krize změní. Euromedia
je příklad byznysu, který je ovlivněn krátkodobými zásahy státu. Někdo vám
zasekne byznys a ten musí nějakou dobu vydržet i bez zákazníků a prodejů.
Knižní trh se ale ve své podstatě nijak výrazně nezmění, najede zase zpátky
tam, kde byl, i když poptávka se možná bude vracet pomalu. Cestovní byznys ale
prochází zásadní změnou, která určí jeho budoucnost. Není to jen o těch
aktuálních omezeních, které budou cestování ovlivňovat déle než jiné sektory.
Způsob, jakým lidé cestují, se prostě změní. Pro zdravé a dobře
strukturované byznysy to bude příležitost a současně se uspíší pročištění o
nefungující modely. Teď je otázka, jestli se tradiční hráči s kamennými
pobočkami budou umět přizpůsobit a rychle se nastartovat zpátky. Invia jako
technologická platforma bude mít přirozeně výhodu. Když budeme chytří, díky
technologickému know-how můžeme pro lidi vytvořit fungující nabídku cestování,
která bude odpovídat novým podmínkám.
Nehrozí nějaké změny ve vlastnické struktuře Invie? Podíl v ní stále drží
čínský investor CITIC. Jaký je jeho postoj k aktuální situaci?
To je otázka na ně, nemůžu za ně mluvit. My tomu teď dáváme všechnu energii,
abychom ten byznys posouvali co nejdál.
V jakém kontaktu jste s investory Rockaway Capital Danielem Křetínským,
Petrem Kellnerem a Patrikem Tkáčem, se kterými společně vlastníte Mall a
Heureku?
Máme systémové platformy k tomu, abychom ty byznysy mohli společně řídit. V
rámci současných změn jsme se na začátku slaďovali trochu víc, každý se snažil
nějak reagovat. Pro nás je partnerství s těmito investory klíčové. Když
začínáte s nějakým omezeným kapitálem a chcete dělat větší věci, musíte se
naučit pracovat v partnerství.
V čem se vaše generace byznysmenů mladších čtyřiceti let liší od té
předcházející, například generace Petra Kellnera?
Samozřejmě jsou tam rozdíly, které plynou zkrátka z odlišného věku, ale
například příležitosti v digitální ekonomice vidí úplně stejně jako moje
generace. Skupiny Daniela Křetínského nebo PPF Petra Kellnera
jsou natolik sofistikované a kvalitní, že dokážou velmi agilně reagovat na
různé situace. Mají tak obrovské zkušenosti a pestrá portfolia, že je žádná
mladší generace nebo digitální byznys nepřekvapí. Home Credit
možná v Česku nevypadá úplně jako fintech, ale to, co dělal technologicky v
Číně, tady nedělá ani jeden technologický startup.
Jak si vede vaše divize Rockaway
Ventures, která možná teď zůstává trochu stranou vaší pozornosti? Který ze
startupů, do nichž jste investovali, vám dělá největší radost?
Snažíme se stále držet to, z čeho jsme začínali. To znamená, že sledujeme
startupovou tech scénu. V těch posledních letech to nebyl náš největší fokus. A
to kvůli našemu velkému rozkročení. Ale i tak se podařilo udělat věci, ze
kterých máme opravdu radost. Loni jsme třeba exitovali s Brand Embassy. Vítek
Horký tam udělal skvělou práci jako founder.
Už před lety jsme byli první, kdo investoval do Productboardu. To je krásná
globální věc, která má dnes šanci stát se opravdu velkou firmou, o níž ještě
hodně uslyšíme. Vybudovali jsme Gjirafu, technologickou platformu na Balkáně.
Ta už se překlopila z venture portfolia do něčeho většího a strukturovanějšího
s velkou ambicí.
Jaké nové akvizice teď zvažujete?
Teď právě přichází doba, kdy se na kapitál do technologických firem
zaměříme. To je ta oblast, kde chcete mít kapitál na dalších pět deset let.
Oborově jdeme opravdu napříč, takže neumím říct jednu dvě oblasti, na které se
díváme. Zatím ale nemůžu být ohledně nových akvizic konkrétní.
V příštích týdnech se bude jednat o prodeji Leo Expressu Českým drahám.
Vy máte v dopravci minoritní podíl. Zúčastníte se nějakým způsobem těchto
jednání?
V Leo Expressu
jsme zainteresováni minimálně a v současné době jsme absolutně pasivní
investor. Budeme reagovat podle vývoje situace. Jestli se něco bude prodávat,
budeme prodávat také.
Pojďme si na závěr trochu zabilancovat. Kdybyste měl zhodnotit těch
třináct let, kdy se pohybujete v byznysu, a vaše ambice do budoucna, v jaké
životní fázi se právě teď nacházíte?
V rámci Rockaway Capital už jsme vyrostli z puberty. Poslední rok až dva
jsme si vytvářeli nějaká pevnější pravidla, a i když jsme stále ještě v mladé fázi
firmy, začínáme uplatňovat nabyté zkušenosti a zbavujeme se části naší naivity.
Ale to naše původní DNA bychom si chtěli zachovat, protože nemám ambici
Rockaway dramaticky měnit. My jsme si od začátku stanovili způsob fungování,
který kombinuje principy digitální ekonomiky a tradičního kapitálového světa. A
to je ten balanc, který bychom chtěli držet. Chtěl bych si dál držet
agresivitu, invenci a novátorský přístup k tomu, jak tvořit byznysovou hodnotu.
