Indická maloobchodní firma se může stát vzorem pro rozvojový svět...
Fabindia, firma prodávající ručně tkané oděvy a bytové doplňky, je jednou z předních indických maloobchodních značek. Této úrovně dosáhla zčásti proto, že dodavatele dostala pod svou střechu. Tato soukromá společnost přesvědčuje řemeslníky, kteří pro ni vyrábějí zboží, aby se stali jejími akcionáři. Prodat dodavatelům kus podniku je neobvyklé. Když se to však podaří, Fabindia by se mohla stát vzorem pro všechny druhy podniků, zvláště v rozvojovém světě.
Firmu Fabindia založil v roce 1960 John Bissell, Američan pracující pro Fordovu nadaci v Novém Dillí, a v současnosti ji řídí jeho dvaačtyřicetiletý syn William. Má 97 obchodů ve velkých i malých indických městech. V roce 2008 dosáhla výnosu 65 milionů dolarů, o 30 procent více než v roce předcházejícím. A když Fabindia vyrostla, stala se zcela závislou na přibližně 22 000 tkalců, tiskařů, truhlářů a ekologických zemědělců, kteří dodávají rukodělné zboží, jež prodává. „Jsme někde mezi 17. stoletím, pokud jde o naše dodavatele řemeslných výrobků, a 21. stoletím, pokud jde o naše spotřebitele,“ říká Bissell.
Bissell a jeho zaměstnanci se věnovali tomu, aby řemeslníky začlenili do Fabindie, a tím i do moderní ekonomiky. Zpočátku to znamenalo pomáhat řemeslníkům vylepšovat jejich tradiční domácí vzory, aby vyhovovaly elegantnějším městským zálibám, jakož i zlepšovat jednotnost jejich zboží.
Před dvěma lety šel Bissell ještě dál. Po celé Indii vytvořil 17 středisek, každé organizované kolem řemeslné tradice určitého regionu. Tato střediska pak byla právně ustavena jako společnosti, v nichž řemeslníci společně vlastní 26 procent. Fabindia přesvědčuje každého řemeslníka, aby kupoval akcie, jedna z nich stojí dva dolary – což je rozumná částka pro tkalce, který by mohl mít měsíční zisk 100 dolarů z prodeje tkané bavlny Fabindii. Plně vlastněná společnost Fabindia kontroluje 49 procent každé filiálky, zbytek patří dalším zaměstnancům Fabindie a soukromým investorům. Zatím z patnácti tisíc řemeslníků se stali akcionáři. Vlastnická struktura je vzájemně výhodná pro Fabindii i řemeslníky: maloobchodní firma si zajišťuje dodávky, které potřebuje, kdežto tkalci, barvíři a další mají stálý příjem. „Spojujeme své snahy a fondy, řemeslníci spojují své a sdílíme riziko,“ říká Bissell.
Jedním ze stoupenců je Mohammad Yaseen Chhipa, který barví tkaniny v zaprášené vesnici Pipar v Radžastánu a dodavatelem Fabindie je dvacet let. Dvaapadesátiletý Chhipa je teď bohatým mužem. Jeho roční příjem rostl stejně jako příjem Fabindie, z 8500 dolarů v roce 1989 na dnešních 170 000 dolarů. Vlastní 560 akcií a rád by si jich koupil víc, ale je po nich taková poptávka, že je prodává jen málokdo. Řemeslníci si mohou navzájem prodávat podíly pouze dvakrát ročně. Třebaže nebylo provedeno hodně transakcí, bylo jich dost, aby se cena akcií ztrojnásobila na šest dolarů za kus. Chhipa a další podílníci dostávají rovněž dividendy podle toho, kolik produkují.
Protože Bissell připravuje plány, aby v příštích čtyřech letech otevřel dalších 150 obchodů, musel rozvažovat, jak překonat přirozená omezení svého podnikatelského modelu. I když to, že nabízí dodavatelům šanci vlastnit kus společnosti, mu pomohlo, aby si dodavatele udržel, není pro něho snadné se rozšiřovat. Utkat metr khadi, tradiční tkaniny, kterou nosí mnoho Indů, trvá dvě hodiny – a v současnosti Fabindia potřebuje stovky tisíc metrů měsíčně. Bissell odhaduje, že by se počet řemeslníků musel asi ztrojnásobit, aby rostl tak rychle, jak by se mu líbilo, což by znamenalo vytvořit několik dalších regionálních středisek. Náročné by mohlo být udržování norem kvality. I když bude schopen tyto dva problémy vyřešit, je tu pořád tíživá otázka řízení zásob. „Celá myšlenka japonského zásobování přesně na čas se obtížně zvládá,“ přiznává Bissell. „Tady je to spíše na dlouhé lokte.“
Bissell se potýká s možnými řešeními. Jedna představa spočívá v přesunutí odpovědnosti v dodavatelském řetězci dolů na regionální střediska. Doufá, že jednoho dne by mohla být schopna dělat mnohem víc s ohledem na distribuci, skladování a design. Za tímto účelem Bissell zařídil pro tyto firmy bankovní úvěr, aby měly přístup k pracovnímu kapitálu. A zaměstnance některých středisek posílá na základní obchodní školení do nové centrály Fabindie v Novém Dillí. Klíčem je podle Bissella využívat toho, co je Indii vlastní. „Máte-li vhodnou strukturu,“ tvrdí, „všechny síly proudí vaším směrem a působí s vámi.“
box na s. 64–65
v rámečku:
NÁPAD Z ČISTÉHO NEBE
PŘIZPŮSOBOVÁNÍ CEN POPTÁVCE – V REÁLNÉM ČASE
Může obchod se zmrzlinou v parném dni účtovat víc za kornout? Měl by se parkovací prostor zdražovat zároveň s tím, jak se plní garáž?
George Stalk, vyšší poradce společnosti Boston Consulting Group, se domnívá, že podniky mohou – a měly by – si účtovat podle poptávky. Tato myšlenka rozvíjí dávnou strategii nejčastěji spjatou s odvětvím letecké dopravy, zvanou výnosový management, kdy přepravci mění ceny zároveň s tím, jak se plní letadla. Stalk, který koncem 50. let vymyslel termín „konkurence časem“ (time-based competition), představu, že čas je strategickou zbraní, si myslí, že daleko více společností by mohlo podniknout podobné kroky, aby ceny přizpůsobovaly poptávce zákazníků v reálném čase. Taková opatření jsou obzvlášť důležitá po roce, kdy ceny ropy a komodit obrovsky kolísaly a „společnosti nemohly měnit ceny tak rychle, jak potřebovaly“, poznamenává.
Stalk prohlašuje, že díky existujícím technologiím, jako je radiofrekvenční identifikace, GPS a bezdrátové sítě, by se jednou mohlo stát skutečností to, čemu říká dynamická tvorba cen. Poukazuje na automobilovou pojišťovnu Progressive v Ohiu, která rozšiřuje svůj program MyRate (Moje sazba), který za prokazatelně bezpečné jízdní návyky nabízí slevy. Zákazníci, kteří si tento program vyberou, si mohou zapojit přístroj do diagnostických portů svých vozů, často umístěných pod volantem. Přístroje potom do pojišťovny Progressive bezdrátově nahrávají data o tom, kolik kilometrů zákazníci urazí, jak rychle jedou, a další faktory. Pojišťovna Progressive využívá těchto informací k tomu, aby pojištěncům každých šest měsíců nabízela slevy za bezpečné chování a ve státech, kde to zákon dovoluje, připočítávala přirážky za riskantní řízení.
Dynamická tvorba cen, tvrdí Stalk, by se nakonec mohla odehrávat mnohem víc v reálném čase, přičemž ceny na prodejních policích by se automaticky pohybovaly nahoru a dolů podle stavu zásob, nákladů na komodity a spotřebitelských výdajových návyků. To, jak by zákazníci mohli na takové neustálé výkyvy reagovat – a zda budou podniky chtít do takové technologie investovat – jsou důležité otázky. Stalk uznává, že tento model se nejlépe hodí pro takové firmy jako cestovní kanceláře nebo kina, kde může být faktorem nedostatek. Avšak jiné, říká, by mohly zjistit, že přínos tvorby cen odráží „momentální ekonomiku“.
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
PŘEKLAD: Jiří Kasl
