Celá řada rodinných podniků podceňuje zapojování nástupců do klíčových rozhodnutí firmy. Podle průzkumu Family Wealth Report 2024 sice na 81 procent tuzemských společností nechává mladší generaci, aby se účastnila rodinných rad, které jsou důležité pro řízení vztahů mezi rodinou a majetkem, čistě do statutárních orgánů, jako jsou představenstva nebo dozorčí rady, jsou však její zástupci přizváváni už „jen“ v 67,5 procenta případů. Tyto orgány přitom hrají zásadní roli nejen při předávání zkušeností, ale i při budování dlouhodobé vize.
„Nástupci často přebírají odpovědnost za řízení firmy nebo majetku, aniž by měli možnost dříve ovlivnit klíčová rozhodnutí,“ objasňuje Zdeněk Mikuláš z poradenské skupiny Talers, která je partnerem zmíněného průzkumu. Zapojení nástupníků s předstihem je přitom zásadní nejen pro jejich motivaci a kladný vztah k firmě, ale také pro hladký přechod v případě mezigenerační změny vedení.
Cestu k firmě by si měly hledat i děti
Dle děkana FPH VŠE Jiřího Hnilici, který vede tamní Centrum pro rodinné firmy, by příprava následníků měla začít ještě dříve, než si mnoho lidí myslí. Za ideální považuje, když si dotyčný vztah k rodinné firmě buduje už jako dítě.
„Podle vědeckých poznatků se lidský mozek nejpřekotněji vyvíjí v raném věku, přičemž do pěti let je už téměř dokončen. Pokud si dítě do tohoto věku nevytvoří pozitivní vztah k rodičům, okolnímu světu, nebo dokonce k podnikání, bude těžké to v pozdějším věku změnit,“ vysvětluje redakci s tím, že neméně důležitý je dle něj i vztah, jaký děti mají k rodičům-podnikatelům.
V případě, že pouto není dostatečné, může být předání podniku v budoucnu poměrně komplikované. Takoví dospělí totiž často prohlašují, že chtějí žít jiný život než jejich rodiče. To jinými slovy znamená mimo rodinný byznys. „Na základě svých zkušeností z dětství nemusí mít vůbec zájem přidat se do rodinného podniku. Je třeba, aby rodiče ukazovali možnosti zapojování, o čem se rozhoduje a jaké to vyžaduje znalosti, dovednosti, zkušenosti, a samozřejmě jak s konkrétním zapojováním souvisí odpovědnost,“ přibližuje Hnilica.
Mít názor a dostat odměnu
Budoucím majitelům je ještě v dětském věku dobré vysvětlovat třeba to, že existuje rodinný podnik, který jim umožňuje dobré živobytí. V pozdějším věku je vhodné se zaměřit i na roli vlastníka a s tím související práva i odpovědnosti. „Osvícenější rodinné firmy vyučují své děti, které jednou zdědí podíly v podniku, třeba to, jak vybrat členy správní a dozorčí rady nebo vedení společnosti,“ podotýká Hnilica.
Dle Mikuláše je zase důležité, aby do procesu zapojená mladší generace rovněž nabyla dojmu, že na jejím názoru záleží. Ba co víc, aby za své zapojení byla náležitě zaplacena, přičemž samotná odměna má ideálně reflektovat čas i přidanou hodnotu, kterou firmě přinášejí. Což ale naneštěstí řada společností nedělá – ba naopak jim platí spíše jen symbolicky, aniž by si firemní vedení uvědomovalo, že právě to se může negativně podepisovat na efektivitě jejich zapojení.
Konkrétně, jak vyplývá z průzkumu, ve statutárních orgánech je rodinným členům poskytována odměna v 61 procentech případů, zatímco v rodinných radách to je přibližně ještě o polovinu méně. Výše odměn ve druhém případě navíc v 50 procentech podniků nepřekračuje 200 tisíc korun ročně. Ve statutárních orgánech bývá odměna i o 100 tisíc vyšší, přičemž minimálně 300 tisíc svým mladším členům platí jedna třetina dotazovaných. Navýšení podílu ve firmě jako formu motivace pak nenabízí ani tři procenta podniků.
Inspirace z Německa
Bez dostatečných odměn se efektivita zapojení mladší generace pochopitelně přirozeně snižuje a teoreticky může vést i k jejich odlivu. „Důležité je vytvářet systém, který nejenže motivuje nástupnickou generaci, ale také posiluje transparentnost v odměňování napříč rodinou. Jen tak lze předejít konfliktům a zároveň zajistit, že mladší generace zůstane zainteresovaná,“ zdůrazňuje Mikuláš.
Inspiraci je dle něj třeba hledat v zahraničí. Konkrétně například v Německu je zapojení mladší generace do řízení firem považováno za jeden z nejdůležitějších kroků při plánování nástupnictví. Až 75 procent tamních rodinných firem se proto věnuje přípravě budoucích manažerů formou mentoringu, školení a spolupráce na strategických rozhodnutích.
Oblíbeným modelem je zde takzvaný „dual leadership“, kdy současné vedení spolupracuje s nástupcem několik let před předáním funkce. Tento model zajišťuje plynulé předání know-how, zvyšuje motivaci a podporuje dlouhodobou stabilitu firmy. „V tuzemsku tento přístup zatím není příliš rozšířený, přestože by mohl zásadně přispět k hladšímu procesu nástupnictví,“ uzavírá Mikuláš s tím, že neplánované a rychlé předávání vedení často narušuje kontinuitu i stabilitu rodinných firem.
