Manželka Zdeňka Jahody před jedenácti lety svému choti smutně vyčítala, že privatizací samoobsluhy v Ostravě „prošustruje“ rodinný majetek. „Tehdy byl její žal oprávněný,“ vzpomíná její manžel, jediný majitel společnosti Emco – firmy, která by se letos svým obratem měla přiblížit miliardě korun.
Z ložnice do Labutě.
Ačkoliv rodák z Uničova žije v Praze od svých studií na vysoké škole ekonomické, z jeho přízvuku je stále ještě patrné, že pochází z Hané. Do metropole se ostatně dostal poprvé až v den svých přijímacích zkoušek na univerzitu. „První dva roky jsem byl úplně mimo. Nechápal jsem pražské vtípky ani místní způsoby,“ tvrdí Jahoda. V posledním roce studií se oženil a brzy vycestoval do Súdánu, kde měl z pověření tehdejšího zaměstnavatele – podniku zahraničního obchodu Investa – řídit stavbu textilní továrny. Později v hlavním městě středoafrické země – Chartúmu - působil na obchodním oddělení československé ambasády. Po změně režimu dal i přes nesouhlas své ženy Investě sbohem a rozhodl se využít obchodnického know-how a znalosti několika světových jazyků včetně arabštiny.
S odstupem času však vlastník společnosti Emco přiznává, že začátky jeho podnikání doprovázela velká míra naivity. „Chtěl jsem poskytovat podnikům poradenské služby za provizi. Myslel jsem, že to budu dělat ze své ložnice, případně si pronajmu v suterénu paneláku – kde jsem tehdy bydlel – nebytový prostor,“ vzpomíná Jahoda. K dobru přidává ještě další peripetii z dřevních dob tuzemského kapitalismu. „V prvních dnech volné směnitelnosti koruny jsem chtěl za tuzemskou měnu dostat v ČSOB dolary, úřednice jenom nevěřícně zíraly a říkaly, že je to nemožné.“ To bylo ještě v době, kdy prodával dřevo a textil. Od počátku ale údajně tušil, že největší mezera zeje na trhu v oblasti potravin a hlavně cereálií. Za shodu šťastných náhod považuje proto skutečnost, že potkal německou podnikatelku, která mu navzdory zásadám zdravého rozumu byla ochotná dodávat tento sortiment bez jakéhokoliv zajištění. První dodávkou bylo šest palet rostlinného másla pro Bílou Labuť.
Z hada výrobce.
Ne všechno šlo ale hladce. Například již zmíněná akvizice ostravské prodejny v roce 1992 mladou firmičku málem stáhla ke dnu. „Měl jsem pocit, že když nebudeme privatizovat, tak nám něco uteče; proto jsme za 17 milionů korun koupili samoobsluhu,“ říká podnikatel. Vzhledem k více než dvacetiprocentním úrokům byla firma ve ztrátě a ani rostoucí velkoobchod na to nestačil vydělávat. „Špatné zprávy doma neříkám, ale manželka vše pochopila, a tak jsem musel s pravdou ven,“ komentuje tehdejší situaci. Další rozhodnutí, přeměnit se z firmy velkoobchodní na dovozce, už bylo šťastnější a pomohlo krizi překlenout. K tomuto kroku inspirovalo Jahodu setkání s manažery firmy Unilever. Ti ho přesvědčili že vše „převálcují“ značky, a tak si předsevzal, že bude dovážet dražší značkový sortiment. „Vycházeli jsme z předpokladu, že lidé zatím peníze nemají, ale brzy mít budou,“ tvrdí vlastník Emca. Postupný růst zájmu, a tím i obratu firmy mu dal za pravdu. Ani tato strategie se však Jahodovi nejevila jako nejvhodnější, a tak v roce 1999 proměnil firmu obchodní na výrobní. „Vzhledem k tomu že jsme dělali pouze dovoz, tak mne trápilo, že jsme byli hady na prsou tuzemské ekonomiky,“ glosuje jednatel firmy své rozhodnutí.
Cílevědomý vizionář.
Kromě filantropie ale majitele Emca vedly ke změně i prozaičtější důvody: snaha uchytit se v řetězcích s privátními značkami, nepodporovat zadáváním výroby tuzemskou konkurenci a také expandovat do zahraničí. Transformace nastartovala další růst – majitel odhaduje letošní tržby z výrobních aktivit Emca téměř na 300 milionů korun, což přibližně představuje třetinu očekávaných výkonů. Kromě müsli, ovesných kaší a dalších produktů zdravé výživy se na těchto číslech podílejí i hotová a instantní jídla či distribuce čokolád a džemů. Pod křídla Emca nicméně budou již v blízké budoucnosti patřit pouze produkty racionální výživy. Vše ostatní chce Jahoda zastřešit značkou Za minutku. Prezident českého institutu pro marketing CIMA Tomáš Krásný, který sleduje počínání společnosti déle než deset let, o tomto - ale i o dalších strategických rozhodnutích úspěšného podnikatele - říká: „Jahoda má marketing v krvi, vnímá, kam se trh ubírá, dokáže jasně rozlišit dobrý a špatný nápad.“ Krásný si myslí, že majitel Emca je jedním z mála tuzemských byznysmenů, jenž má schopnost trh spoluvytvářet. S tím souhlasí i manažerka maloobchodní společnosti Ahold – jež výrobky Emca nabízí – Milina Mikulová, „V Jahodovi se snoubí cílevědomost s vizionářstvím, navíc dokáže velice rychle reagovat na nečekané situace,“ přidává další charakteristiku.
Dopis z vězení.
Podnikání vnímá Jahoda jako příležitost převést rovinu idejí z mysli do reálného světa. V něm je ale často konfrontován s odlišným přístupem spolupracovníků. Nejhlubší rozčarování mu totiž působí lidé, kteří zklamali jeho důvěru. „K zoufalství mne přivádí pocit, že jsem se snažil někomu vyjít vstříc, a on zatím firmu okrádal,“ vypráví o svých zkušenostech Jahoda a dodává, že se mu takových „lekcí“ dostalo několik. Přidává historku o skladníkovi, který spolu s komplicem na severu Moravy odvezl nákladním autem firemní sklad a poté se ho pokoušel pokoutně rozprodat. Policie mazaného zaměstnance na Jahodův popud zadržela a skladník skončil za mřížemi. „Z vězení mi potom napsal, že mi to odpouští, a že – až ho propustí – bude pro Emco klidně pracovat dál,“ vzpomíná Jahoda.
Respekt z respektu
„Na rozdíl od počátků nemám už potřebu něčeho dosahovat. Vybírám si, co mně baví a co považuji za důležité,“ říká Jahoda o své současné práci. Na piedestalu jeho hodnot ční nejvýše rodina, respektive volný čas, který může trávit s manželkou, synem a dvěma dcerami. Kvůli tomu oželí i společenské akce či večeře s obchodními partnery. Jahodovy koníčky také úzce souvisí s jeho nejbližšími. Hraje florbal v klubu, který s podporou Emca založil jeho syn, a v tenise je vyzyvatelem starší dcery, rád pečuje i o nejmladší čtyřletou ratolest. Může si to dovolit proto, že zřídkakdy pracuje déle než osm hodin. „Nedokážu pochopit, jak někdo může práci obětovat všechen volný čas,“ říká. S rodinou spojuje Jahoda i budoucnost firmy. „Těším se na den, kdy děti chod společnosti převezmou,“ tvrdí. Zatím je však chce držet od vedení společnosti daleko. Domnívá se totiž, že by je mohl negativně ovlivnit respekt, který ke jménu Jahoda mohou chovat někteří podřízení, a vzpomene opět na ostravskou anabázi. „Nechci je vystavit bolesti, kterou musela snášet tehdy manželka,“ dodává.
