Produktivita, konkurenceschopnost a zisk jsou tři slova, která slyšíme často. Po vstupu České republiky do Evropské unie je budeme slyšet ještě častěji. Každé z těchto slov sice vyjadřuje něco jiného, ale svými dopady jsou vzájemně provázaná.
Produktivitou můžeme rozumět dosažení určitých měřitelných výsledků s nejmenším vynaložením zdrojů, ať už lidských, materiálních, finančních, časových nebo jiných. Zvýšená produktivita rozhodně není zvětšená námaha pracovníků, nebo zvýšení rychlosti s jakou pracují.
Konkurenceschopnost je umění podniku „A“ uzavřít úspěšné obchodní případy i tehdy, kdy konkurenti „B“ a „C“ se snaží získat případy stejné, ale neuspějí. Podnik „A“ přitom sice nemusí dosáhnout akcionáři požadovaného zisku, ale může na druhé straně obhájit svůj podíl trhu, a zabránit tak konkurenci opanovat cílový trh a podnik „A“ z něj vytlačit. Konkurenceschopnost není nutně schopnost nabídnout lacinější výrobek než konkurence, ale výrobek například kvalitnější, podporovaný výborným servisem, pohotovou dodávkou náhradních a servisních dílů a ochotou vyjít zákazníkovi vždy vstříc.
Zisk je v zásadě a zjednodušeně rozdíl mezi cenou, kterou zákazník podniku zaplatí za obdržené zboží nebo služby, a celkovými náklady vynaloženými na výrobu tohoto zboží nebo služeb. Snaha je zisk maximalizovat, tedy buď zvyšovat ceny nabízených výrobků při zachování stejných nákladů (což ale není vždy možné vzhledem ke konkurenčním tlakům nebo odporu zákazníků vyšší ceny akceptovat), nebo celkové náklady snižovat. Vytvářet zisk je povinností každého podniku, který chce dlouhodobě existovat, rozvíjet se a odměňovat jak své akcionáře, tak zaměstnance.
Vyvážená forma.
Podnik může dosahovat, nebo i zvyšovat svůj zisk, ale vůbec tím nemusí zvyšovat svou konkurenceschopnost. Proč? Podnik by například neinvestoval do vývoje nových lepších výrobků. Nebo podnik může zvyšovat svou produktivitu tím, že bude zkracovat průběžné doby či výrobní časy u výrobků, které ale nemůže prodat, protože o ně nemá nikdo zájem. Na druhé straně podnik může být velice konkurenceschopný, může získat všechny obchodní případy, o které má zájem, ale nevytváří zisk pro akcionáře a pro další rozvoj podniku, což by v krátké době podnik zahubilo.
Pro další a pokračující existenci podniku, jeho růst a rozvoj je tedy nutné, aby podnik byl současně konkurenceschopný, ziskový a neustále zvyšoval svou produktivitu v jakési vyvážené formě. Podnik nemůže být nikdy spokojen s dosaženým, protož včerejší, téměř nedosažitelný cíl je dnes konkurencí překonáván.
Podniková konkurenceschopnost bude měřena stálým nebo rostoucím podílem na trhu a schopností úspěšně uzavírat obchodní případy i za silného konkurenčního tlaku.
Produktivita podniku bude pak měřena jeho schopností vyrábět rychleji, kvalitněji, s nižšími náklady, ať už na materiál, lidské zdroje, energii, plochy, nebo na režii. A zisk bude měřítkem podnikové schopnosti vyprodukovat zdroje pro další rozvoj, pro nutné investice a inovace, pro odměňování akcionářů a zaměstnanců.
Operační analýza.
Vysoká úroveň produktivity je nedílnou součástí konkurenceschopnosti a ziskovosti podniku. Znamená to dělat jen věci, které vytvářejí hodnoty a nemilosrdně eliminovat aktivity, které hodnoty nevytvářejí. Bohužel, některé hodnoty, které hodnoty nevytvářejí, nelze eliminovat úplně. Takovými aktivitami jsou například mezioperační doprava nebo manipulace. Ty je nutné alespoň minimalizovat, třeba krátkými vzdálenostmi mezi jednotlivými operacemi.
Operační analýza je jedním z nepostradatelných nástrojů pro zvyšování produktivity, vědecká disciplína nepříliš často v České republice používaná. Domnívám se, že není ani příliš důrazně vyučovaná na průmyslových školách či technických univerzitách.
Při svých rozhovorech s řadou vedoucích pracovníků v České republice mi bylo často řečeno, že prostor pro zvyšování produktivity v českých podnicích není příliš veliký.
Podobný názor měli i někteří vedoucí pracovníci na Západě.
Přesvědčivý průzkum.
Výsledky průzkumu 500 strojírenských podniků ve Spojených státech uvádějí, že asi čtvrtina zdrojů podniku (ať už lidských, finančních, nebo jiných) je vázána napravováním chyb. To dalo podnět k hnutí kvality s heslem „dělat věci tak, aby byly provedeny napoprvé správně a bezchybně“. Každé ušetřené procento z těchto 25 procent jde rovnou do zisku. To je také produktivita.
Úkoláři často měří se stopkami v ruce operační a seřizovací časy na strojích na desetiny a setiny minut, zatímco se někdy hodiny – nebo i dny! – čeká na materiál nebo nářadí, které u stroje není. Výše uvedený průzkum shledal, že přidaná hodnota je vytvářena v pouhých 2,5 až 3,5 procenta celkového času, který průměrný díl, součástka nebo komponent z celkové průběžné doby v podniku stráví. Ostatních 96,5 až 97,5 procenta času díl někde leží, nebo je s ním manipulováno, je vezen, upínán, měřen, stroj je seřizován… Po tuto dobu se žádná přidaná hodnota nevytváří, nehledě k tomu, že peníze podniku jsou vázány velmi značnou část času neproduktivně. Jaká je to příležitost pro zvýšení produktivity!
