Založit firmu si žádá spoustu času, peněz, odhodlání i nervů. Ještě více času, peněz, odhodlání a nervů ovšem vyžaduje takovou firmu i následně nejen udržet při životě, ale rovněž úspěšně rozvíjet.
Své o tom ví Martin Horský, senior interim manažer poradenské společnosti JPF, která se právě budováním prosperujících středně velkých firem na českém a slovenském trhu dlouhodobě zabývá. Zkušený odborník v řadě takovýchto podniků působil, zpravidla samozřejmě dočasně, aby jim a jejich majitelům pomohl napravit některá zaváhání, jichž se povětšinou nevědomě dopustili, a vrátil danou organizaci do černých čísel.
Jedna z věcí, které si během své kariéry napříč štacemi po tuzemských firmách povšiml, je například skutečnost, že pokud podnik neroste, děje se tak nejčastěji z důvodu chybějícího proaktivního obchodu, jenž negeneruje tolik potřebné tržby.
„Potíže, které brzdí růst tržeb, se ale mohou skrývat také uvnitř dané firmy, například ve špatném nastavení procesů, absenci dat, kvůli kterým nejde podnik efektivně řídit, anebo kvůli prosté skutečnosti, že firma zkrátka přerostla svého majitele. Ten nestíhá a růst tržeb tak sám nevědomky brzdí. A protože platí základní poučka, že co neroste, to zemře, mohou takové situace znamenat pro firmu fatální ohrožení,“ vysvětluje Horský redakci Euro.cz.
Jak dlouho zvládne zakladatel řídit vlastní společnost sám? „Obecně platí pravidlo, že sám ji pravděpodobně uřídí do velikosti 20 lidí. S dalším růstem pak selhává jako majitel, ale stejně tak i jako otec a manžel, protože přestává mít čas na rodinu,“ je přesvědčen.
Takový manažer se podle Horského může stát jakousi Achillovou patou vlastní společnosti. A to právě z důvodu své nezastupitelnosti. Obvykle totiž nestíhá, kolegové na něj neustále čekají, což uvnitř firmy vytváří dusno a nespokojenost jeho lidí. A právě v takovém okamžiku se stává onou brzdou tržeb.
Nutno však podotknout, že podobný osud může potkat i majitelovy nejbližší spolupracovníky. Tedy ty, kteří s ním byli od začátku: „Z mé zkušenosti se to stane vždy. Je to jen otázkou času. Každý majitel si musí uvědomit, že start firmy znamená časté změny, a proto potřebujete určitý druh lidí, kteří se však začnou nudit, jakmile se z toho stanou zajeté koleje a oni necítí takový adrenalin. Pak přijdou nové kolegyně a noví kolegové, kteří umí byznys rozvíjet.“
V tuto chvíli pak podle Horského musí majitel zasáhnout a s veškerou pokorou a slušností nechat daného jedince odejít, případně jej začlenit na jinou pracovní pozici. „Je to velká psychologie, kdy děláte to nejlepší pro firmu, ale v konečném důsledku i pro samotného člověka, kterému dosavadní role ve firmě přestala vyhovovat či na ni nestačí. Firma se průměrně stabilizuje sedm let, jsou to roky změn,“ říká krizový manažer.
Práce s lidmi je každopádně během na dlouhou trať a nelze ji řešit jen ve chvíli, kdy podnik prochází proměnou. Ba naopak platí, že věnuje-li jí majitel čas kontinuálně, může firmu před potenciálními finančními problémy ochránit. A to zejména, co se zaměstnanců obchodního oddělení týče.
Řečeno jinak, správný obchodník je „vždy hladový“, a proto by jeho mzdu měla z větší části tvořit pohyblivá složka. Ta přitom nemusí nutně znamenat jen další peníze navíc: „Stačí například nastavit pro nejlepšího obchodníka za proběhlý kvartál jako odměnu luxusní auto k užívání pro další tři měsíce, a obchod se rázem roztočí. Zažil jsem v praxi, že dvacetičlenný tým obchodníků po změně odměňování uzavřel 800 smluv s obratem 100 milionů korun, díky čemuž obrat vzrostl oproti předchozímu období o třetinu.“
Inflace a tři procenta k dobru. Minimálně
Není neobvyklé, aby v dnešní době firmy, zvláště pak startupy, rostly tempem i vyšších desítek procent ročně. Potíž je, že takový růst je pochopitelně z dlouhodobého hlediska neudržitelný a de facto pro podnik i nebezpečný. Jaká je tedy optimální hranice? Dle Horského by každý podnik měl růst vždy minimálně o velikost předpokládané míry inflace a tři procenta k tomu.
„Všeobecně považujeme za bezpečný růst 10 až 15 procent. To se ale v nových úspěšných firmách rozhodně neděje, což si vybírá svoji daň v podobě absence procesů. A i to může firmu uvrhnout do smrtelného nebezpečí,“ míní odborník.
Jak správně tyto procesy nastavit, popisuje na příkladu z praxe, jenž se týká přepravní společnosti DIPLO Transport & Logistics. „Když jsem do firmy nastoupil, tak to byla tříletá firma, která velmi rychle vyrostla na tržby převyšující 200 milionů korun. To ale znamená, že lidé jsou přetížení a na některé úkoly nestačí. Říkám tomu, že se firma ,žere‘ zevnitř.“
Horský proto s kolegy do dvou týdnů nastavil novou organizační strukturu, vydefinoval zodpovědnosti jednotlivých pozic a vše náležitě komunikoval do celé společnosti. Pak přišla řada na majitele, kteří dostali za úkol jasně pojmenovat vizi a cestu, po níž se jejich firma má vydat, a to nejen v oblasti čísel, ale také firemních hodnot.
„Opět jsme toto zodpovědně a otevřeně odkomunikovali kolegyním a kolegům ve firmě. Tvořili jsme grafické procesní mapy, jednoduché a přehledné. Aby každý věděl, kdy a jakou roli v procesu hraje. Také jsme si stanovili dovednosti pro pozice středního managementu,“ vzpomíná a pokračuje: „Nyní fúzujeme obchodní aktivity s další naší firmou, bezpečně rosteme, personálně se stabilizujeme, děláme strategická rozhodnutí a důsledně hlídáme cestu vize. Očekáváme tento rok tržby v souhrnu na úrovni 300 milionů korun. A to vše se podařilo zvládnout za 14 měsíců od mého nástupu.“
Kde není čím měřit, nejsou výkony
Jedním z dalších problémů, který rozvoj zdejších firem brzdí, je podle Horského skutečnost, že řada z nich nemá jasně nastavené indikátory výkonnosti, tedy takzvaná KPI (Key Performance Indicator – pozn. red.), anebo jim chybí dostatek dat. „Řídit firmu bez dat je jako střílet na 200 metrů vzdálený terč bez optiky, je to o náhodě a pocitu. Dám příklad jedné firmy, kam jsem přišel a majitelé mi sdělili, že přijdou o provoz, který jim dělá 30 procent obratu. To samo o sobě je dost vážné. Pro mě samotného je alarmem každý zákazník, který má přes 25 procent obratu firmy, kterou řídím,“ přiznává interim manažer.
Závislost firmy na takto klíčovém zákazníkovi dle jeho názoru může velice snadno přerůst ve „vydíratelnost“. Vydíratelnost, v rámci které si dotyčný nárokuje takové podmínky, jež nejsou pro firmu dvakrát výhodné, avšak na které tak jako tak musí přistoupit, protože by jí v opačném případě vypadl velký objem příjmů. Pravidel týkajících se základních finančních ukazatelů je ale vícero.
„Základní podmínkou správného chodu firmy je mít nastavená celofiremní KPI, vědět, že u hrubé marže nechci jít pod 35 procent, že osobní náklady musí být pod 20 procenty z podílu tržeb, že EBITDA bude 10 procent a hospodářský zisk před zdaněním se má pohybovat kolem sedm procent. Firma musí mít nastavený makroekonomický i mikroekonomický pohled, tedy musí se přes čísla dívat na své fungování i fungování trhu. Samozřejmě je zapotřebí velmi důsledně sledovat cash flow,“ doplňuje s tím, že KPI znamená data, a ta „musí být vždy jasně měřitelná bez možnosti ovlivnění pocitem“.
Pakliže podnik nebude tyto postupy ctít, je na nejlepší cestě k sebezáhubě. Ta přitom může mít hned několik podob – od rychlého krachu po dlouhodobé živoření. „Pokud firma rychle roste, tak nemá problém s cash flow, ale už se nesleduje, že v určitý moment může začít žít na dluh. A jakmile nastane výpadek tržby, tak se dostane do platební neschopnosti a krach může nastat v týdnech,“ varuje Horský.
„Vzpomínám na situaci, kdy disponent vědomě obešel, porušil všechny nastavené procesy a nabral obchod za 10 milionů korun. Potvrdil dlouhou splatnost, do toho byl propad práce na trhu a současně vedoucí ekonomického úseku nezvládla situaci a dovolila výpadek ve vystavování faktur. To vše mělo přímý a hluboký dopad na cash flow a trvalo půl roku, než jsme dokázali firmu srovnat. Disponent ani ekonomický vedoucí již ve firmě nepracují, ohrozili 100 dalších svých kolegyň a kolegů,“ uzavírá.
