Kdyby bylo v Evropě více rodinných firem, je na tom celý kontinent lépe, říká majitel a generální ředitel holdingu Koh-i-noor
Jednu z tradičních značek v České republice si lidé spojují hlavně s tužkami, pastelkami a kancelářskými potřebami. Ve skutečnosti se holding Koh-i-noor zabývá také zdravotnictvím, strojírenstvím a plynárenstvím, a to v nemalém měřítku. Firma s obratem přes dvě miliardy dnes většinu zboží exportuje do zahraničí a má továrny po celém světě. „České podniky by neměly zapomínat na to, že klíčem k jejich úspěchu bude know-how a přidaná hodnota,“ uvádí nynější majitel a generální ředitel firmy Vlastislav Bříza.
* Podstatná část vašeho holdingu se zabývá zdravotnictvím, to se v Česku ale potýká s vážnými problémy…
Ano, zdravotnictví se věnuje Gama Group, většinou dělá private label pro firmy ve světě, dělá i pro tuzemský a slovenský trh. Vsadili jsme hodně na vývoj a myslím, že se nám tam relativně daří. Přešli jsme z dodavatele pro český trh směrem na private label, který děláme pro zahraniční firmy. A ty jsou na tom ekonomicky dobře, takže se nás problémy v českém zdravotnictví moc nedotkly.
* Od Francouzů jste nedávno koupili Kralupol, největšího distributora LPG plynu u nás. Jaké máte další plány v energetice?
Určitě chceme tu divizi dál rozšiřovat. Už teď jsme přešli na chytré elektroměry, takže do vývoje jsme dali dost peněz. Hodně nás poučil prohraný souboj před dvěma a půl roku, Egypťané nás tehdy přeplatili v prodeji ZPA Turnov, takže jsme se díky tomu vydali úplně jinou cestou. A co se dalších akvizic týče, platí, že se čeká na příležitosti. Dá se do budoucna mluvit o drobnostech, jako je malá vodní elektrárna a tak podobně. Musí to každopádně k něčemu být.
* Co se tužek týká, máte poměrně širokou síť maloobchodů. Spolupracujete raději s nimi než s velkoobchody?
Máme kolem sedmdesáti obchodů, a když k tomu přičtu partnerské obchody, sahá to už ke sto dvaceti. Nejde tolik o to, že bych byl staromilský, ale s obchodními řetězci mám jeden problém. Víte, dnes už zaniklý obor zbožíznalství měl svůj půvab i smysl. Když dnes vejdete do velké samoobsluhy, kupujete zboží, které je nekvalitní, a vy ani nevíte, jak dovozci z Číny zfixlovali všechna možná povolení, a potřebujete poradit. A tady vám nikdo neporadí. Jak by se vám líbilo, kdybyste si kupoval auto, v prodejně vám neřekli jediné slovo, jen si převzali peníze a dali vám klíčky? Když vejdete do papírnictví, ono má takovou zvláštní, specifickou vůni. Když se dneska potkám s režisérem Jiřím Menzlem, on mi řekne: Koh-i-noor, na vůni těch tužek si pamatuju dodneška. Je zkrátka rozdíl mezi pastelkou za dvanáct korun uplácanou v Číně a pastelkou, která má kvalitu a svůj příběh. A naše tužky ho skutečně mají. Cedr se pokácí v Americe. Ten se převeze do Číny. Tam z něj nařežou prkýnka. Ta my koupíme. Přes celý svět je dovezeme do Hamburku a odtud až sem, do Českých Budějovic. Tady z toho udělám tužku. Tu odvezu zase třeba do Japonska. Málokdo si dovede představit, jakou cestu po světě jediná tužka musí absolvovat.
* A dokážete na té jedné tužce pořád vydělat? Když platíte její převoz přes celý svět?
Je to pořád to samé. Když máte přidanou hodnotu, máte know-how a značku, o kterou pečujete, pak ano, dokážete. Tady v Česku mi nikdo nebude věřit, že Koh-i-noor je známější než Budvar. Jenže Budvar znají v Rakousku, Německu a pár Angličanů, zbytek si myslí, že jde o Američany. Naši tužku nebo křídu poznají umělci všude, kromě Indie, kde je to logicky složitější (název Koh-i-noor je odvozen od slavného indického diamantu – pozn. red.). A tím se dostávám k tomu, co mi v Česku trochu vadí. Lidé tu nedokážou často ocenit, na co bychom měli být hrdí. Měli bychom dávat pozitivní příklady. Každý ví už od základní školy, že na tužce máte napsanou gradaci, například HB. Myslíte, že někdo ví, že to znamená Hardtmuth Budweis? V Budějovicích vymysleli stupnici používanou na celém světě. To přece stojí za to vědět, ne?
* Jak se člověk stane majitelem a generálním ředitelem Koh-i-nooru?
Byl to poměrně složitý vývoj. Roky jsem tu pracoval v různých pozicích od konstruktéra až po náměstka. Po dvanácti letech jsem odešel a od roku 1994 pracoval jako manažer pro Petra Kellnera, který Koh-i-noor několik let vlastnil. Po zveřejnění informačního memoranda, že je firma na prodej, jsem se rozhodl do toho jít. Najít půjčku ale nebylo tak jednoduché. Všichni se na mě dívali jak na blázna a ptali se, čím za to budu ručit. Nejdřív jsem nabízel akcie, pak ordinaci manželky a ve většině bank nestačilo ani to. Nakonec se to naštěstí podařilo.
* V devadesátých letech byl ale podnik zralý na odpis…
Po mém nástupu skutečně nebyl v příliš dobrém stavu, ale postupně se jej podařilo nastartovat. Držíme se toho, že bez růstu není rozvoj a rozvoj není možný bez růstu. Začali jsme s tužkami a pokračujeme ve zdravotnictví, strojírenství. Nově podnikáme v plynárenství, máme polikliniku a sledujeme různé cíle. Musí to mít ale samozřejmě hlavu a patu.
* Jste v čele firmy už skoro dvacet let. Nepřemýšlíte nad tím, že byste předal řízení dál do rodiny?
Částečně už to probíhá. Opravdu bych se chtěl pomalu stáhnout. Už nejsem tak divoký jako dřív a předávám otěže. Strojařinu řídí synovec a zdravotnictví zase můj starší syn David. Já si ještě nechávám dohled nad strategií, kterou řídím společně s druhým synem Vlastislavem.
* Tak úzké rodinné vztahy se už v tuzemských firmách nevidí. Není to z hlediska dnešní doby spíš trochu přežitek?
My jsme z rodinných firem v zemi určitě jedna z nejsilnějších. V průběhu let se celý podnik podařilo postavit tak, že i vzdělání synů a synovce odpovídá jejich roli ve firmě. Nic lehkého to ale nebylo. Pokud byste se mě zeptal, jestli je těžší vybudovat firmu, nebo k ní přivést rodinné příslušníky, kteří by byli schopni v ní pokračovat, tak bych asi vybral spíš to druhé. Zní to neuvěřitelně, ale je to tak. V 90. letech se otevřely obrovské možnosti, a pokud jste měl trochu štěstí a byl zároveň dobře připravený a měl nějaké vlohy k podnikání, mohly se vám povést velké věci. Vždycky jsem si ale stál za masarykovským heslem – nebát se a nekrást.
* Věděl jste už tehdy, že chcete budovat rodinnou firmu?
Bylo to trochu složitější. Manželka podnikání nerozuměla, byla lékařka, a nechtěl jsem, pokud by se mi něco stalo, aby všechny dluhy spadly na ni. Když jsem firmu začal budovat, staršího syna jsem musel přitáhnout z Austrálie, kde tehdy žil. To se podařilo. Nebýt toho, asi bych ten byznys nikdy nerozjížděl. Pro druhého syna byla zase vždycky priorita vzdělání a působení na akademické půdě, i s ním jsme se ale nakonec dohodli. A do třetice je tu můj synovec, který vystudoval strojařinu, takže do naší strojírenské divize akorát zapadl.
* Vraťme se k otázce rodinných firem. Není to přežitek? Mají ještě budoucnost?
Rodinné firmy v Evropě dnes mnoho místa nemají. Můj názor ale je, že pokud by měly větší prostor, celý kontinent je na tom ekonomicky lépe. Kdyby například textilky byly stále v rukou úzkého okruhu majitelů, víc by bojovaly za udržení celého oboru. Existuje obrovský rozdíl mezi tím, když řídíte firmu jako najatý manažer a když ji řídíte jako vlastník. Dám jednoduchý příklad. Jako manažerovi vám je jedno, pokud vám někdo rozvrže v kanceláři židli. Pro mě je to stejné, jako kdybyste mi rozvrzali židli v obývacím pokoji. Takhle přistupuji k celé firmě.
* Takže podle vás je to naopak z hlediska řízení podniku výhoda?
V době globalizace je to složité a vůbec netvrdím, že se musíte jako najatý manažer chovat nepoctivě. Hlavní rozdíl je v uvažování. Když jste v roli manažera, musíte pořád sledovat trendy. Jakmile vám byznys náhodou neroste, tak vás s největší pravděpodobností odvolají nebo v lepším případě si vás zavolají na kobereček a musíte vysvětlovat. Na takovém místě bych si logicky nechal rezervy, abych mohl každý rok růst pěkně postupně o pár procent. Když je firma vaše, klidně uděláte jeden rok o několik desítek procent vyšší hospodářský výsledek s tím rizikem, že následující rok tolik neporostete.
* Určitě to má ale i své nevýhody, jinak by rodinné firmy nemizely z trhu…
Ano, na druhé straně jako majitel nesmíte zlenivět. A to platí obzvlášť v rodinných firmách, kde je to problém druhých a třetích generací. Přece jen jsou trochu línější, méně si toho váží, protože nemusely strádat a nemusely začínat z ničeho. A samozřejmě pak dochází k třenicím o majetek, tady se musejí zkrátka dohodnout, nic jiného nezbývá. Nebudu vám lhát, my se občas máme také dost (smích).
* Koh-i-noor je historicky mezinárodně významná značka. Kolik zboží exportujete dnes?
Co se týče Koh-i-nooru samotného, tak vývoz do zahraničí dělá 80 až 90 procent. Pokud jde o zdravotnictví, tam je to samozřejmě méně, okolo 60 procent. Když jsme ale začínali, vývoz v tomto odvětví téměř neexistoval.
* Je poměrně neobvyklé, že si firma s tak mezinárodním dosahem udržuje sídlo v regionu. České Budějovice navíc nejsou zrovna dopravně dostupné…
S tím problém máme i nemáme. Odchod směrem k Praze je svým způsobem nevyhnutelný a my tam také trávíme stále víc času. Všechno se z Budějovic opravdu dělat nedá. Kdyby šlo jenom o Koh-i-noor, ještě by to bylo možné, ale čím víc celý holding roste, tím víc tomu musíme čelit. Také se samozřejmě musíme dívat na ceny práce i z mezinárodního pohledu. Už dnes máme fabriku například v Číně nebo v Bulharsku, kde se ceny ještě drží níž. Představa je jasná. V Česku musí zůstat to, co je pro nás nejdůležitější, to znamená know-how, vývoj, kvalitní výrobky, umělecký sortiment. To ostatní asi bude putovat po světě, tedy pokud se Evropa nezmění ještě víc než dosud…
* Jak to myslíte?
Po pravdě náš kontinent začíná být čím dál tím víc rigidní. Jestli takhle budeme pokračovat, to znamená samý úředník, samé razítko, nevím, jaký bude výsledek. Já to můžu porovnat. Podnikám uvnitř i vně Evropské unie.
* Vy jste do Číny zamířili jako jedna z prvních českých firem. Slyšel jsem, že se začínáte pomalu stahovat, je to tak?
Ano, Čína už je nyní výrazně dražší. Když jsme začínali, měli jsme tam pracovní sílu dejme tomu za 1500 korun, dneska už to dělá 4000 korun. Mluvím samozřejmě o těch nejlevnějších pracovnících. Minimální mzda se v Číně prudce navyšuje. Sociální nůžky, které se tam rozvírají mnohem více než u nás, se vláda snaží zmírnit tlakem na zvedání minimální mzdy. Ta se samozřejmě liší podle provincií, ale pokud jde třeba o pobřeží, tam už jdou platy skutečně hodně nahoru. A když se podívám na Bulharsko, nevycházejí mi tamější platy o tolik větší, ve srovnání s Čínou například o 2000 korun víc na hlavu. Navíc je Čína problematická také kvůli plagiátům a patentům. My jsme s nimi měli velké potíže, o tom se hodně psalo, a máme je dodnes. Na to už jsme si zvykli. Nemáte šanci je v tomhle porazit.
* Po kterých zemích se teď díváte? Například po Vietnamu?
Tam jsme se byli podívat. Hodně jsme o tom uvažovali, ale přišla krize, a když jsme to vyhodnotili, zatím jsme se stáhli. Člověk musí být pořád připravený, sledovat, mapovat, a když přijde příležitost, využít ji. Nyní máme kromě Číny a Bulharska ještě dvě fabriky v Rusku, což je poměrně složité podnikání.
Nevyužili jsme tam opce, takže jsme zůstali na 25procentním podílu. Když máte za partnera ruského oligarchu, je dobré být opatrný. Ne že by to byla komplikovaná osobnost, ale nemůžete mu stačit finančně.
* Přitom jste teď v Rusku slavili výročí 222 let od založení firmy.
Ano, dali jsme za to dokonce patnáct milionů korun a ta investice se nám určitě vrátí. V Rusku všechno musí být velké, oni jsou na to zvyklí.
* Stejně tomu nerozumím. Proč jedna z nejtradičnějších českých firem slaví výročí v Rusku?
220 let od vzniku jsme slavili v Čechách, ale tentokrát jsme oslavu přemístili do Moskvy, jelikož v Rusku dnes máme největší odbytiště našich výrobků a já jsem přesvědčený o tom, že východní trhy se nesmějí opomíjet. A když tam nebudete fyzicky přítomní a nebudete o ten trh pečovat, pečovat o značku, dopadnete špatně. Myslet si, že dnes nás někdo po čtyřiceti letech čeká a říká: Pojďte, my vám vyklidíme trh… To ani náhodou! A na druhou stranu orientace jenom na západní trhy je podle mě nesmysl. Vezměte si, jak se na nás na Západě dívají. Vezmou vás vážně, jen když máte know-how.
* A nepřijde vám, že takhle uvažuje jen malá část českých firem?
To je další problém. Pro českou firmu by základem mělo být know-how, ale na to potřebujete techniky. A těch už moc není, a bude jich ještě méně. Chápu, že technické školy jsou méně atraktivní a mají těžší studium. Já to můžu říct, protože mám technické a ekonomické vzdělání. Nechci celý obor shazovat, ale ekonomika není exaktní, můžete ji často takzvaně okecat. Na technické škole opravdu musíte pět let sedět a makat. A to se pak promítá i do přemýšlení firem. Když děláte vývoj, výsledky nejsou vidět hned, ale až za pět let. To, že si to neuvědomují, může stát celou řadu českých podniků jejich místo na trhu. Úředníci nás neuživí, hlavní bude vývoj, prodej, marketing a přidaná hodnota.
* Chápu správně, že máte potíže sehnat v Česku technicky vzdělaný personál?
Dnes je úplně jedno, jestli technik sedí v kanceláři u počítače, nebo u stroje, ale musí tomu rozumět, musí umět přečíst výkresy. A to je problém. Takových lidí je skutečně čím dál tím méně. Můžete si ty lidi ve firmě vychovat, ale nikdo vám nezaručí, že u vás zůstanou, takže tomu se každý trochu brání. Vzdělanost v technických oborech je prostě pro Česko zásadní a podle mě to naštěstí současný ministr průmyslu a obchodu Kuba chápe, nebo mu to někdo dobře poradil. Každopádně se snaží pro to něco dělat.
* Jak už jste zmínil, holding dál expanduje a jste rozkročeni mezi čtyři hlavní směry. Nebojíte se příliš velkého rozmělnění působnosti firmy?
Taková strategie se nám vyplatila, a když vidím náš výsledek za minulý rok, tak jsem maximálně spokojený. Kupříkladu dnešní automobilový průmysl má spousty potíží, ale my máme špičkovou nástrojárnu, řekl bych jednu z nejlepších v Čechách. Zde se vyrábějí nejen nástroje, ale stříkají se plastové díly do aut a objednávky jsou vyprodané do konce dubna. Orientujeme se totiž hlavně na prémiové automobilové značky. Málokdo by čekal, že fabrika na tužtičky se stará o komponenty do nejluxusnějších aut. Takový rozvoj do několika odvětví nám ale dodává cash flow, a díky tomu nás velké firmy už považují za partnery. O ničem jiném to není. Na co umírají firmy? Žádná nezkrachuje na zisku, ale umře kvůli špatnému cash flow. První heslo, které jsem se naučil už v 90. letech, zní: Peníze jsou krev, a kdo nemá krev, umírá.
Náš kontinent začíná být čím dál tím víc rigidní. Jestli takhle budeme pokračovat, to znamená samý úředník, samé razítko, nevím, jaký bude výsledek
Vlastislav Bříza (65) Rodák z Hradce Králové vystudoval strojní inženýrství a postgraduální studium v oblasti řízení. Následně nastoupil jako konstruktér a šéfkonstruktér, až se přes pozici náměstka propracoval k postu ředitele závodu Koh-i-noor. Od roku 1990 byl zaměstnán jako manažer ve společnosti Gama a o několik let později koupil firmu Koh-i-noor od bývalého zaměstnavatele Petra Kellnera. Má dva syny, Davida a Vlastislava, kteří se plně podílejí na běhu firmy. příběh firmy
Světoznámý diamant z Budějovic
Jen málokterá značka se může pochlubit tak dlouhou historií jako Koh-i-noor Hardtmuth, byť její prapůvodní kořeny nejsou zapuštěny na území České republiky, ale logicky v Rakousku. Za jejím založením stál stavitel Josef Hardtmuth, který si v roce 1790 otevřel ve Vídni podnik na výrobu kameniny. Už pár let poté si však dává patentovat vynález výroby grafitové tuhy z grafitu a jílu. V polovině 19. století kompletně přesouvá výrobu z Vídně do Českých Budějovic. Koncem osmdesátých let pak Franz Hardtmuth nechal vyvinout zvláštní řadu luxusních tužek, které měly neobvykle žlutou barvu, a pojmenoval je po slavném indickém drahokamu – Koh-i-noor. Díky velkému úspěchu název během několika let přebírá celý podnik. Jeho vytrvalý rozvoj však následně utlumily dvě světové války, a co se nepodařilo jim, spolehlivě dokonalo 40 let centrálně řízené ekonomiky. I když tuto éru společnost přežila, zůstala v žalostném stavu. Příliš nepomohl ani převod na akciovou společnost a následná privatizace v roce 1992, v níž okleštěný podnik získala skupina PPF Petra Kellnera. Od něj po pár letech kupuje rozhodující podíl ředitel Vlastislav Bříza a probouzí značku opět k životu. Dnes se holding Koh-i-noor věnuje kromě tradičního oboru také zdravotnictví, strojírenství a distribuci LPG. Tužky a kancelářské potřeby vyváží z 90 procent do zahraničí. Továrny má kromě Českých Budějovic také v Rusku, Číně, Bulharsku nebo Rumunsku.
O autorovi| Tomáš Plhoň, plhon@mf.cz
