„Bohatý si nepřipadám,“ říká majitel firmy Emco Zdeněk Jahoda, který jede do práce dvakrát týdně na kole. Svůj majetek přitom odhaduje na 170 milionů korun.
Autor: archiv Zdeňka Jahody
Mohl by se nazývat králem českých cereálií. To ale není styl podnikatele Zdeňka Jahody. Sám by se označil za rodinného člověka s chutí podnikat a tak trochu i riskovat. Tenhle cíl vyšel. Podnikat ho napadlo v podstatě ihned po převratu v roce 1989. Půl roku však přemýšlel, v čem vlastně by jeho podnikání mělo spočívat. Začal každý večer studovat všechny zákony a v září 1990 požádal o živnostenské oprávnění. Pomyslné dveře za zaměstnaneckou jistotou za sebou „zabouchl“ 31. října, kdy podal výpověď v PZO Investa, kde prodával textilní stroje do zahraničí.
Kdo už zapomněl nebo ani nezažil: PZO byly podniky zahraničního obchodu, v minulém režimu vcelku lukrativní zaměstnání. „Textilní stroje se už ale na konci osmdesátých let těžce prodávaly,“ vzpomíná Jahoda. Když padl několik měsíců po revoluci monopol zahraničního obchodu, začal ještě pro státní podnik hledat výhodnější zboží na vývoz – dřevo, pneumatiky a podobně. „To byla skvělá zkušenost pro pozdější podnikání,“ říká. Nakonec se musel sám sebe ptát, k čemu ten státní moloch vlastně potřebuje.
Praxe původní záměry naprosto převálcovala
V lednu 1991 se tedy přestěhoval do pronajatého bytu, který zpočátku sloužil i jako kancelář. První idea byla, že bude sedět za stolem u telefonu a počítače a poskytovat ostatním poradenské služby v zahraničním obchodě. „Mnoho lidí chtělo začít podnikat, ale neměli know-how, zkušenosti, jazykové vybavení – v tom jsem viděl svoje plus,“ říká o svých úplně prvních záměrech. Hned první obchodní partner ho ale vytížil natolik, že se do podnikání zapojil také a na poradenství pro druhé už nezbyl čas. A první kontrakt? Na ten se nezapomíná. Byla to zakázka na vývoz dřevěných beden, palet a řeziva. Náhodou pak zprostředkoval i dovoz módních kalhot do obchodního domu Bílá labuť. Potom už se ale cíleně zaměřil na potraviny.
Jako správný podnikavec se ale také s gustem zapojil do privatizace – malé i kuponové. „Abych něco nezmeškal, tak jsem se vrhl na privatizaci prodejen a chtěl vytvořit vlastní řetězec,“ popisuje tehdejší plány. K vlastním sto tisícům korun si půjčil další peníze, koupil první prodejnu v Ostravě a za tři měsíce stál před bankrotem. „Úroky byly tehdy 20 procent a moje maloobchodní podnikání šlo do kopru,“ nebojí se přiznat první neúspěch. Od té doby je podle svých slov na půjčování větších částek velmi opatrný. Velkoobchod s potravinami, který už tehdy nesl název Emco ale přežil a dokonce se úspěšně začal rozšiřovat.
„Kličkování v cash-flow bylo tehdy neuvěřitelné,“ potí se ještě dnes. Bylo možné prodat kamiony nejrůznějších potravin, hlad zákazníků po léta nedostupném zboží byl obrovský. Jenže nebyly peníze ani na zálohy nákladu, natož na zaplacení předem. Nakonec pomohly v začátku známosti a dobré jméno z bývalého zaměstnání. Finanční riziko při časové prodlevě mezi nákupem zboží a inkasem peněz na sebe v počátku podnikání vzali dva partneři v Německu. V současnosti už si firma s vlastním jměním 170 milionů korun bez problémů vystačí s vlastními prostředky, i když má za zády bankovní krytí v rámci provozního úvěru 80 milionů korun.
Za názvem firmy stojí kus nostalgie i obchodnické vypočítavosti. „Vzpomínám, že jsme seděli s manželkou a vymýšleli, aby to znělo dobře i v zahraničí. Věděl jsem od počátku, že ten obchod bude mezinárodní,“ říká Jahoda. Emco je nakonec takový obchodnicko-rodinný anagram:
Em-company podle jména nejstaršího syna Martina. Tehdy pětatřicetiletý otec dvou dětí v té chvíli ani nepomyslel na to, že by se mu mohlo nedařit a v jistotě pevného zaměstnání svou budoucnost zdaleka neviděl. Jak říká, obchodní nebo finanční rizika mu nevadí dodnes, velmi opatrný je ale na zdraví a možné úrazy při sportování.
Sport ale miluje. Na škole dokonce vstával kvůli házené ve čtyři ráno, aby si „užil“ trénink ještě před vyučováním. Dnes za svůj sportovní idol označuje vlastní manželku, která opustila sféru obchodu a naplno se věnuje výuce ve sportovním odvětví power jóga. „V rodině je to náš profesionální sportovec,“ netají se obdivem k aktivitě své ženy Zdeněk Jahoda. Na kurzy chodí také. „Nejdřív jsem se tomu smál, ale pak jsem zjistil, že při tom cvičení zapojuji svaly, o nichž jsem čtyřicet let ani nevěděl, že existují,“ láká všechny manažery, kteří tráví den na židli u počítače nebo v autě.
Přiznává, že se nechal manželkou inspirovat a dvakrát či třikrát do týdne vyráží do práce na kole. „Našel jsem si krásnou trasu přes pražské parky,“ vysvětluje své nadšení.
Trpké začátky přinesly slzy, ale i úspěch
|ZDENĚK JAHODA|
| Místo narození: Uničov Datum narození: 2.10. 1955 Majetek: 170 milionů korun |
Kdo z počáteční nejistoty podnikání šedivěl, byla manželka. Ta raději zůstala v zaměstnání, „kdyby bylo nutné nakrmit děti“. Čtvrt roku manželovu naléhání odolávala, ale nakonec se do chodu firmy zapojila naplno také.
Brzy litovala. Bylo to totiž právě v době koupě již zmíněné prodejny. Cena při dražbě dosáhla 18 milionů korun, které byla ochotna proti záruce investovat Česká spořitelna. Tou zárukou se stal nově postavený rodinný domek, který Jahodovým darovali manželčini rodiče. „Zavolal jsem ženě, ať jde do banky a podepíše se tam na záruční smlouvu. Důvěřovala mi a okamžitě šla,“ oceňuje její postoj.
Když ale po čtvrt roce přiznal, že s podnikáním prodejny to vypadá velmi špatně, došlo i na slzy. „Bylo to jedno z nejobtížnějších období v mém životě,“ přiznává Jahoda. Úroky během roku 1992 ovšem chválabohu spadly a zisky z úspěšného velkoobchodu financovaly ztráty prodejny. Tchánem postavený dům jim zůstal a dnes tam celá rozvětvená rodina jezdí relaxovat.
Zákazník to chce, zákazník to musí dostat
Po lehkém počátečním tápání padlo rozhodnutí, že firma se zaměří na mezinárodní obchod s potravinami a nahodilé zakázky se dřevem, kalhotami nebo pračkami nechá jiným. Určitý háček to ovšem mělo – zahraniční kontakty obchodníků se stroji na textil byly Jahodově firmě vlastně k ničemu. Internet jako komunikační, propagační a obchodní médium ještě nefungoval. Bylo nutné navázat osobní vztahy.
Zdeněk Jahoda se rozhodl zaměřit na blízké trhy. Začal rozesílat obchodní nabídky, osobně objíždět rakouské a německé producenty, obrážel výstavy a trhy a někdy i přistupoval na nevýhodná jednání s předraženými překupníky, jen aby získal co nejširší informace o nabídce na zahraničním trhu. „Věřím na osobní jednání,“ říká dodnes. Mnoho kontaktů totiž navázal na potravinářských veletrzích v Kolíně nad Rýnem a v Paříži, které se ob rok na podzim střídají.
Nebyl na to ale sám. „Byli jsme a pořád jsme tým,“ říká majitel dnes velmi úspěšné české firmy. Spolupracovníci, kteří pomáhali budovat značku v začátku devadesátých let minulého století, jsou pořád klíčovými hráči ve firmě. Ať už jde o obchodníky nebo o mzdovou účetní. „Rozprchli jsme se na veletrhu do všech stran a večer se sešli a dávali na stůl, jaké výborné výrobky bychom mohli do Česka vozit a kdo na ten který výrobek vyjednal nejlepší podmínky,“ pochvaluje si letitou spolupráci s kolegy Jahoda. Přesto nezastírá, že měl vždy poslední slovo. „Nehádali jsme se – já jsem majitel, já rozhodl,“ vysvětluje strategii poslední instance.
Německá konkurence podcenila český drajf
Postupem času se firma začala specializovat na dovoz kvalitních těstovin a výrobků zdravé výživy. Instantní nápoje, cornflaky, müsli nebo ovesné tyčinky byly přitom v té době pro Čechy záhadou okrajově zmiňovanou v moderních anglických či amerických detektivkách. Jahoda vzpomíná na boje s německými dodavateli: „My musíme komunikovat s českými spotřebiteli, jim to nic neříká!“ Velké západní dodavatele ale malý a teprve se rozvíjející český trh příliš nezajímal a obchodní zástupci zavedených firem krátkozrace doporučili panu Jahodovi, ať si to „marketinguje“ podle svého a sám.
„Tak jsem se rozhodl někdy v roce 1994, že vytvoříme pod naší značkou Emco vlastní obaly. A tím to začalo,“ snaží se určit zlom v chápání jména firmy z obchodního názvu na respektovanou tuzemskou značku. Přesto šlo stále o stoprocentně německý výrobek. Suroviny, zpracování i balení v dodaném českém designu – to vše probíhalo za západní hranicí.
Po dvou letech ovšem přišlo nečekané, i když příjemné překvapení. Výrobky Emco byly spotřebiteli označeny za nejznámější značku prodávaných cereálních potravin a pochutin. Část produkce proto začala podle pokynů firmy přecházet k dodavatelům v Česku. „Po čase jsme si uvědomili, že je to cesta do pekel. Dávali jsme budoucím konkurentům svoje know-how a někteří si začali budovat své značky proti nám,“ připomíná si další klopýtnutí na jinak úspěšné podnikatelské cestě Jahoda. V roce 1998 tak padlo jasné rozhodnutí – společnost musí přejít z čistého obchodu i do oblasti výroby. Už o necelý rok později tak skladovací divize v Brně přešla do fáze výrobního garanta.
V Česku má dnes Emco čtyři výrobní závody: v Bohumíně, Brně, Hrdlech a nově koupený ovesný mlýn u Tábora. Dvě stovky zaměstnanců zastupují zájmy firmy doma, na Slovensku i v dalších zemích Evropy. Nejde přitom jen o pouhé zprostředkování vývozu. Řada surovin se musí dovážet.
„Hrozinky, oříšky, datle, meruňky, čokoláda a další ingredience na Hané nevypěstujete,“ usmívá se vládce české cereální výživy. Ještě před několika lety firma nakupovala tyto přísady od velkých a zavedených západoevropských překupníků. „Teď jsme tak velcí, že nakupujeme u zdroje – a samozřejmě levněji,“ chlubí se úspěchem majitel firmy.
Koruna není euro a musí se s tím počítat
Otevřená importně-exportní společnost ale musí počítat i s jinými vlivy než je pouhá marže a odměna pro zprostředkovatele. Volně plovoucí koruna bez tvrdého kotvení na dolar nebo euro je pro každou firmu obchodující se zahraničím denním rizikem. V devadesátých letech dokonce hrozily nepokoje exportérů vůči státu a centrální bance, která nechávala vývoji kurzu měny volnou ruku. Emco si v kritické době vytáhlo dobré karty.
„S kurzem se pereme skoro celých dvacet let. V době posilování koruny jsme měli štěstí v tom, že jsme byli spíš dovozci a vstupní náklady se nám tak zlevňovaly,“ vzpomíná Jahoda na horká kurzová léta. Výjimkou byl rok 1997, kdy došlo k devalvačnímu vládnímu „balíčku“ o deset procent. Závazky se firmě o desetinu zvýšily, ale ceny pro zákazníky o stejnou sumu zvednout nešlo. „To bylo asi nejkritičtější období, které jsme sami ovlivnit nemohli. Ale nakonec jsme to zvládli,“ otírá si ještě dnes pomyslný pot z čela šéf a majitel firmy.
S přelomem tisíciletí došlo ke změně i na houpačce zahraničního obratu. Společnost už není jen dovozcem surovin, ale úspěšně se etabluje i na cizích trzích a stává se úspěšným vývozcem hotových výrobků. „Fixujeme dnes ceny nejen na dovoz, ale i na export, je to napínavá hra,“ popisuje Jahoda s nadšením spletitou kurzovou politiku firmy, která by v cizině ráda levně nakoupila a draze prodala. Je to téměř magická věc, kterou cítí snad každý burzovní makléř. I obchodní a výrobní firma jako Emco totiž může nakoupit za 26 jednotek určité měny zboží, které ani nepotřebuje – a obratem ho po pár dnech prodat za téměř dvojnásobek. „Je to vždycky spekulace, nechceme to přehánět – ale chodíme v tom už skoro dvacet let a zisk není potřeba vždycky vázat přímo k našemu výrobku,“ vysvětluje úspěšné obchodně-kurzové obchody majitel této prosperující společnosti.
Emco se do kuchyní vtírá nenápadně
Před českým spotřebitelem je kupodivu značka Emco lehce utajena. Její úspěšnost je totiž do značné míry skryta faktem, že stále více než polovina její činnosti spočívá v distribuci zahraničních potravinových značek na domácí trh. I když se to obecně neví, je Emco největším dodavatelem evropských značkových potravinových produktů do košíku českých hospodyněk.
Firma se s touto svou importní strategií ale nesmířila a právě pro letošní rok si dala za úkol, aby její vývoz byl úspěšnější než prodej dovážených potravin. „Ovesné vločky se nevyrábějí v mnoha zemích na světě. Je jich jenom pár. A my k nim patříme, tak můžeme zaujmout velké množství cizích trhů,“ plánuje Jahoda. Má už svoje želízka v ohni: Čína, Japonsko, Venezuela, Senegal, celý africký kontinent …
Důležité jsou přitom potravinářské veletrhy. „Nejnovější zákazník si nás tam našel sám. A budeme dodávat cereálie do Senegalu,“ chlubí se oprávněně Jahoda. Zakázku totiž „vyfouknul“ producentům z Anglie a Německa, kteří ho ještě před pár lety nebrali jako konkurenta vůbec vážně.
V tom firmě pomohl i stát, především agentura CzechTrade. Společnost dlouhodobě zkoumá podmínky, které stát firmám nabízí jako podporu k průniku na zahraniční trhy. „Mnohokrát jsme získali příspěvek na stánek na různých veletrzích a vždycky se to vyplatilo,“ oceňuje pomoc státu Jahoda.
Osobně zažil práci kanceláře v čínské Šanghaji a spolupráci si nemůže vynachválit. „Nestavíme elektrárny nebo přehrady, tak nejsme nějaký velký partner, ale na spolupráci s kanceláří se to vůbec neprojevilo. Udělali pro nás maximum, profesionálně a s plným nasazením,“ oceňuje práci českých úředníků v Číně Zdeněk Jahoda.
Český trh dává leckdy podpásové rány
|EMCO - ZDENĚK JAHODA|
|Uničovský rodák (1955) se s manželkou Blankou, pocházející z Lednice nad Sázavou, seznámil při pražských studiích na Vysoké škole ekonomické. Mají tři děti a podle nejstaršího a jediného syna Martina byla zčásti pojmenována jedna z nejúspěšnějších potravinářských firem na českém trhu – Emco. Má rád míčové hry, jízdu na kole, tenis, golf, hru na klavír a rodinná setkání. Kromě vlastních výrobků zejména z ovesných vloček vlastní výroby dodává firma na český trh evropské značky jako Panzani, Tulip, Bertolli, Neptun, Bonbonetti a řadu dalších. |
Horší to je někdy doma. „Je řada obchodních řetězců, jejichž podmínky není možné přijmout,“ stěžuje si Jahoda. Ze dne na den například skončily koncem června dodávky do Kauflandu. Vedení společnosti vypovědělo na padesátku výrobků. Proč? To žádná ze stran nechce komentovat. Ale v zákulisí se otevřeně šušká na jedné straně o neochotě platit sítím bonusy za umístění, a na straně druhé o preferenci německého zboží vůči českému kvůli krizi. Češi navíc nejsou velcí „žrouti“ cereálií. Podle mezinárodních statistik spotřebují ročně sotva kilo na průměrnou domácnost, zatímco Angličané se jen během snídaní nafutrují více než sedmi kilogramy cereálií na osobu.
Tuto výživu navíc objevují lidé na nových trzích, jako je Rusko nebo Čína. Právě tam má česká firma šanci uspět v mezinárodní konkurenci. „Masáž spotřebitelů třeba od Nestlé už začala – jsou tu spoty v televizi a inzeráty v tisku,“ upozorňuje Jahoda na zájem nadnárodních koncernů o lákavé trhy. Věří ovšem, že právě Češi by mohli díky znalosti těchto trhů světové giganty předběhnout. „Rusové obecně neznají müsli nebo cornflakes, ale mají historickou tradici ve spotřebě obilných – hlavně pohankových kaší. Je to tradiční snídaně,“ připomíná Jahoda. Ve svém oboru sází hlavně na expanzi. „Máme tak malý trh s mizerným potenciálem deseti milionů konzumentů, že by byl hřích neobrátit se na zákazníky do zahraničí,“ říká zanícený podnikatel. Nejnovější úspěchem je vstup na švédský a dánský trh se zakázkou na 2,5 tisíce tun dodávaných cereálíí.
Zasloužená pýcha: Jsme nejen rodinná firma**
Emco je rodinná firma, která nestojí pouze na příslušnících rodiny Jahodových. Pracuje zde několik desítek lidí dlouhodobě a někteří se mohou chlubit zaměstnaneckým poměrem už od „dřevních dob“ fungování společnosti ze začátku devadesátých let. „Jedeme v tom společně,“ říká Zdeněk Jahoda. A má i praktické důkazy. Pracovníci dostávají odměny, když firma vydělává. Ale… když dorazila do Česka vloni na jaře krize, došlo na úsporná opatření. „Sebrali jsme lidem služební auta, snížili limity odměn – ale všechno jsme vysvětlovali,“ přiznává majitel společnosti i nepopulární opatření. Nikdo neprotestoval, všichni naopak ještě víc zabrali – to je podle Jahody výhoda rodinné firmy s těsným spojením na zaměstnance.
Před létem nastoupila do společnosti šestadvacetiletá dcera Lucie. Na starosti má zejména exkluzivní zastoupení produktů Panzani, Carbonell nebo Bertolli. Manželka už v začátcích začala budovat marketingovou strategii a design. „My jsme rodinná firma. Nejstarší syn sbírá zkušenosti zatím mimo firmu, ale věřím, že je zúročí časem právě v rodinném podniku. Nejmladší dcera má na svoje rozhodování o budoucnosti ještě dost času. Jako velmi nadaná se dostala na výběrovou školu. „Tím nechci říct, že bychom ji tam tlačili. S manželkou jsme oba vystudovali státní VŠE a myslím, že jsme oba úspěšní. Kdyby chtěla dcera hrát třeba na violoncello a těšilo jí to, přeci ji nebudeme násilím hustit do hlavy účetnictví,“ říká Zdeněk Jahoda. Už dnes navíc uvažuje o tom, jak bude z hlediska vlastníků rodinná společnost fungovat v budoucnu. Není možné mít tři spoluvlastníky se stejnými pravomocemi. Podle „otce zakladatele“ tak do budoucna připadá jako možnost buď pseudoakciová společnost tří či více majitelů z rodiny nebo kuratela jednoho vůdčího člena rodiny, který vede firmu a vyplácí podíly ostatním.
„Takový byl můj otec – tělem i duší obchodník,“ vzpomíná Jahoda. Možnosti viděl vlastně všude. Synovi třeba radil, ať mezi spolužáky uspořádá prodej svačin, které se jim z domova omrzely. Je to lepší, než to vyhodit, argumentoval.
