ZPĚT K PROSPERITĚ: NENÍ UŽ POZDĚ?

Obor plný dinosaurů, kteří nedokážou reagovat na změnu prostředí

Po desetiletí zaujímali výrobci spotřebního zboží čelná místa v ekonomice, zažívali příliv talentovaných pracovníků a těšili se přízni investorů. Na přelomu let 1998 a 1999 ale nastal prudký obrat s negativní reakcí akciových trhů. Co se stalo? Koncem devadesátých let byla situace firem vyrábějících spotřební zboží tak slibná jako nikdy předtím. Provozní marže u většiny z nich stabilně rostly a kapitálová návratnost se držela na vysoké úrovni. Skvělé výsledky však zakrývaly závažné slabiny: nedostatečný růst a inovaci, slábnoucí význam spotřebního zboží a klesající přitažlivost odvětví pro talentované pracovníky. Slabiny nabyly na významu zejména s bouřlivým nástupem „nové ekonomiky , který odhalil i reálnou situaci odvětví na přelomu tisíciletí jako sice ještě ziskového, ale postrádajícího dynamičnost a zaostávajícího za preferencemi akciových trhů. Klíčovým faktorem pro současné investory je potenciál růstu, a právě zde získalo odvětví spotřebního zboží špatnou pověst. Jak ukazuje přehled cen akcií, reakce investorů byla nemilosrdná. Navíc za mnohem výnosnější z hlediska investovaného kapitálu jsou nyní považovány obchodní modely založené spíše na nehmotných než hmotných aktivech. Většina společností zabývajících se výrobou spotřebního zboží je však stále zatížena výrobními a distribučními aktivy. Nové technologie, jako e–commerce a m–commerce, nabízejí možnosti vytvářet nové obchodní příležitosti. Většina firem ze spotřebního sektoru jich však začíná využívat jen pomalu. Zdá se, že je tento obor plný „dinosaurů , kteří nedokážou reagovat na měnící se prostředí. Konsolidace odvětví. Jak by měly firmy vyrábějící spotřební zboží zareagovat? Úspěšná společnost budoucnosti, která vyrábí spotřební zboží, musí agresivně zabrat za tři kritické páky: konsolidaci odvětví, inovativní přístup k růstu a kreativní posílení rentability. Podívejme se na první dvě. Analýzy mluví jasnou řečí: silná vedoucí pozice v určité kategorii s sebou nese i zvýšenou úroveň rentability. Přesto i nadále najdeme v portfoliu většiny předních výrobců spotřebního zboží řadu výrobků s třetí či čtvrtou pozicí v dané produktové kategorii. Jen velmi málo společností dokáže plně využít výhod vedoucího postavení ve všech svých kategoriích, a úsilí manažerů se tak často rozptyluje na plejádu slabých pozic. Rovněž z hlediska celého odvětví je jasné, že sektor spotřebního zboží v Evropě je zralý ke konsolidaci. Například v mnoha kategoriích potravin a nápojů ovládají dva nejlepší hráči obvykle méně než čtyřicet procent evropského trhu, a mnoho z nich je roztříštěno dokonce i na národní úrovni. Teprve v posledních dvou letech, poté co si uvědomil realitu tlaku akciových trhů, začal tento sektor zaznamenávat zvýšenou aktivitu v oblasti fúzí a akvizic. Dosud se konsolidační aktivita zaměřovala většinou na restrukturalizaci jednotlivých kategorií, jako jsou tabákové výrobky, sušenky, výrobky pro domácnost, mléčné výrobky a pivo. Je téměř jisté, že další kategorie budou následovat, objeví se i takzvaná cross–category consolidation, tedy konsolidace napříč kategoriemi. Impulsem pro novou vlnu konsolidace v Evropě by mohly být nedávné transakce v Severní Americe (Unilever/Best Foods, General Mills/Pillsbury a Kraft/Nabisco). Zkušenosti z jiných odvětví – od farmaceutického průmyslu až po výrobu automobilů – ukazují, že jakmile konsolidace jednou začne, může se mnohdy stát nezadržitelnou. Opozdilci a váhavci většinou nepřežijí jako samostatné firmy. Všichni výrobci by se nyní měli urychleně zaměřit na konsolidaci ve svých hlavních kategoriích a slabší pozice opouštět. Inovativní přístup k růstu. V posledních desetiletích ztratily inovace spotřebního zboží schopnost zákazníka nadchnout. V důsledku toho nastal v posledních dvaceti letech – jak je zřejmé z grafu číslo 2 – prudký obrat ve výdajích ve prospěch výdajů na služby. Typické spotřební výrobky totiž postupně nahrazuje nabídka služeb. Lidé se například stále častěji stravují mimo domov, místo toho aby nakupovali potraviny a vařili si doma. Navíc se v poslední době objevil nový typ služeb – zážitek, za nějž jsou spotřebitelé ochotni zaplatit více. Trend poskytovat kompletní zážitek je viditelný v mnoha oblastech od cestovního ruchu (například Club Med nabízí kompletní balík cestování a zábavy) až po veřejné stravování (tematické restaurace jako Hard Rock Café). Tento trend je zřetelný při porovnání pouhých tří posledních desetiletí: v sedmdesátých letech matky kupovaly suroviny, aby dětem upekly narozeninový dort. V osmdesátých letech již mnohé kupovaly hotové dorty. Dnes jde celá rodina oslavit narozeniny do McDonald's. Mapování zážitků. Prodávat nebo nabízet pouze spotřební zboží tedy znamená nechat ležet ladem obrovskou část výdajů spotřebitelů. Pro kvantifikaci této příležitosti McKinsey vyvinulo jednoduchý nástroj: takzvanou mapu zážitků. Abychom ji mohli použít, musíme identifikovat tři různé typy příležitosti, při níž se výrobky ve většině kategorií rychloobrátkového spotřebního zboží konzumují:

1. Spotřeba po zpracování. Spotřebitel si koupí suroviny a konzumovat je bude jinde. Například balíček kávy si kupuje proto, aby si z ní doma připravil šálek kávy.
2. Okamžitá spotřeba. Spotřebitel si koupí výrobek určený k přímé spotřebě (káva z automatu).
3. Spotřeba se zážitkem. Spotřebitel má zájem nejen o hmotný výrobek samotný, ale o kompletní zážitek, například vychutnat si kávu v příjemné kavárně.

V grafu číslo 3 je uveden příklad mapy zážitků trhu s kávou v Německu. Na balenou kávu připadá pouze deset procent z celého trhu, který se rovná výdajům přesahujícím patnáct miliard eur ročně. Do těchto deseti procent je započítána i káva, kterou spotřebují poskytovatelé výrobků „okamžité spotřeby a „spotřeby se zážitkem jako surovinu. Jinými slovy: celý trh spotřeby kávy je až desetkrát větší než trh pro kávu samotnou. Podobné výsledky vykazují i jiné kategorie. Je tedy nasnadě, že se firmy v odvětví rychloobrátkového spotřebního zboží nemohou nadále držet pouze tradiční definice výrobku, chtějí-li uspokojovat potřeby zákazníků a neohrozit možnosti svého růstu. Příležitosti pro inovativní růst. V minulosti se většina společností vyrábějících spotřební zboží snažila dosáhnout růstu prostřednictvím příležitostí souvisejících s jejich výrobky. Například firmy vyrábějící prášky na praní si uvědomily, že zákazník má rád pohodlí, a přinesly na trh nové výrobky, které zvyšují komfort zákazníka (například tablety obsahující prací složku i aviváž). Účelem je přimět více lidí, aby vydávali více peněz na výrobek z kategorie „spotřeba po zpracování . Expanze prostřednictvím nových kanálů, jako například samoobslužné prádelny, usiluje o zvýšení počtu příležitostí, při nichž je daný výrobek spotřebováván. Rozšíření sortimentu značky o nové typy výrobků, například utěrky Mr. Proper, dosahuje obou cílů. Všechny tyto známé přístupy k růstu však leží z velké části na levé straně mapy zážitků. V poslední době začaly některé společnosti vyrábějící rychloobrátkové spotřební zboží experimentovat i na pravé straně mapy. Tyto aktivity mají společné téma, jímž je širší definice výhod pro spotřebitele. Například nabídka firmy Nestlé „Nespresso jde daleko za pouhý prodej kávových zrn. Poskytuje zákazníkovi vše, co potřebuje, aby si mohl doma vychutnat espreso stejně jako v kavárně: kávovary se speciálním designem, kvalitní balenou kávu, příslušenství v barvách Nespresso od hrníčků a lžiček až po cukr a čokoládu, i přístup k radám prostřednictvím členství v klubu Nespresso. Možnosti nově definovat výhody pro spotřebitele spadají do tří širokých kategorií:

1. Kombinování skupiny zboží a služeb, které se doposud dodávaly samostatně, aby si spotřebitel mohl vychutnat zážitek, o nějž opravdu stojí (skutečně skvělý šálek nespressa doma).
2. Zlepšení zážitku, který doposud poskytovaly fragmentované nebo nedostatečně výkonné firmy – nový způsob úklidu domácnosti „Myhome společnosti Unilever.
3. Vytváření nových zážitků – například nově se objevující parky Lego.

Mnoho výrobců spotřebního zboží se obává, že pokud rozšíří nabídku spotřebitelům také o služby, budou nuceni čelit zvýšeným nárokům na pracovní sílu, nízké marži a pomalé návratnosti. Analýza a statistika však ukazují pravý opak. Poskytovatelé zážitků mohou dosahovat vysokých marží a generovat mnohem vyšší výnosy z investovaného kapitálu než tradiční výrobci spotřebního zboží. Dokončení v příštím čísle