I přesto, že 88 % společností uvádí, že má formálně zpracovaný adaptační proces, který používá, třetina těchto společností nezískává zpětné informace a reakce od jeho účastníků, tedy nových zaměstnanců. Vyplývá to z průzkumu společnosti DMC management consulting.
Foto: Profimedia.cz
Malý zájem společností o zpětnou vazbu může v důsledku vést ke snížené schopnosti nalézt slabá místa a adaptační proces zkrátit a zefektivnit. Ty společnosti, které mají adaptační proces zpracovaný, využívají pouze základní omezené spektrum nástrojů. Cílený a řízený adaptační proces přitom dokáže snížit fluktuaci zejména nových zaměstnanců, a tím i náklady na opakované vyhledávání nových pozic, dále pomáhá rychlejšímu dosažení požadovaných pracovních výsledků a umožňuje rychlé a efektivní sladění s firemní kulturou.
Cílem průzkumu společnosti DMC management consulting realizovaného v říjnu a listopadu 2011 bylo zmapovat úroveň adaptačních procesů v různě orientovaných společnostech. Dotazování se zúčastnilo 88 firem z oblasti výroby (74 %), obchodu (18 %) a služeb (8 %). Z průzkumu vyplynulo, že ačkoliv má 88 % těchto firem adaptační proces formálně zpracován a 60 % jej plně využívá, třetina z nich nezískává žádnou zpětnou vazbu na to, jak tento adaptační proces vnímají noví zaměstnanci. „Cílem adaptačního procesu je co nejrychlejší zařazení nového pracovníka tak, aby mohl uplatnit své znalosti a dovednosti a stal se plnohodnotným členem týmu. Z našich zkušeností bývá, pod tlakem výrobních kapacit, tento proces často obcházen, zkracován a nedostatečně využíván. Pokud však má být adaptační proces efektivní, je třeba, aby byl nejen dobře nastaven, ale také řízen a zpětně vyhodnocován,“ říká Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC management consulting. „Jen tak se společnosti podaří odhalit případné slabiny a proces do budoucna přednastavit tak, aby vedl k oboustranné spokojenosti jak zaměstnavatele, tak zaměstnance,“ dodává Tejnorová.
Jeden obecný příklad za všechny. Vedoucí pracovník si po několika měsících „náhodně“ všimne, že jeho podřízený je ve své pozici nevýkonný a nemá předpokládané znalosti v oboru. Zkušební doba již uplynula a nezbývá, než si pracovníka ponechat a začít intenzivně sledovat jeho práci a průběžně mu dávat výstrahy pro podklad k výpovědi. „Právě takovým případům lze účinně předcházet adaptačním procesem,“ říká Jitka Tejnorová a dodává: „Pokud by v průběhu pracovní doby věnoval vedoucí svému novému zaměstnanci dostatečnou pozornost a využil moderních adaptačních nástrojů, nemohlo by k takové situaci dojít, protože by jeho limity odhalil již v tomto „zaškolovacím období“.
Adaptační proces jako formalita
Polovina společností (50 %), které uvedly, že mají a využívají adaptační proces, vede o průběhu adaptačního procesu každého zaměstnance písemný záznam. Dalších 40 % firem systém evidence má, ale plně ho nevyužívá. „Evidence průběhu zaškolování zaměstnanců je dle naší praxe obvykle formální, vyplněná ve spěchu. Tím však ztrácí svůj význam,“ komentuje Jitka Tejnorová. Dvě třetiny společností pak vytváří pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán, který, pokud je správně využit, posiluje motivaci nového zaměstnance a snižuje fluktuaci. Cíle adaptačního procesu v písemné podobě nastavuje 72 % společností, avšak jen polovina je plně využívá. „Vedoucí pracovníci někdy těžko definují cíle správně, a proto se tomuto kroku vyhýbají,“ říká Tejnorová. Délka začleňování nových pracovníků do společnosti koresponduje s náročností a zodpovědností pozice od několika týdnů u dělnických pozic, až po několikaměsíční adaptační období u pozic top manažerů.
Nástroje využitelné a využité
Pouze 24 % společností plně využívá v rámci adaptace zkušebního kolečka po celé společnosti, což je škoda, protože „kolečko“ dokáže nového zaměstnance nejen rychle zorientovat ve struktuře společnosti, interních procesech a návaznosti procesů, ale sžít se lépe a rychleji s firemní kulturou. Jen necelá třetina společností využívá v rámci adaptačního procesu nějaké speciální metody a způsoby, nejčastěji jsou to mentoring a koučování. Většina společností pak využívá jen základní nástroje zaškolování, nejčastěji praktický zácvik. V 81 % společností se však nový zaměstnanec setká s “průvodcem“, který mu pomáhá při začleňování do organizace. I přesto, že se tři čtvrtiny dotazovaných společností rekrutují z výrobní sféry, jen 7 % z nich se někdy setkalo se specializovanou metodou TWI (Training Within Industry), která obsahuje pokročilé nástroje zaškolovacích procesů efektivních právě ve standardizovaných procesech obvyklých ve výrobní sféře.
V rámci hodnocení průběhu adaptačního procesu jsou rozšířeny adaptační rozhovory, a to v průměru dva až tři pohovory za dané období. Využívá je 80 % společností. „Dva až tři pohovory v průběhu adaptace jsou ideální. Více jak tři pohovory jsou zátěží pro nadřízené a často se tak stávají pouhou formalitou,“ dodává Jitka Tejnorová. Ke zdokumentování průběhu adaptačního období slouží společnostem nejčastěji adaptační karty, dotazníky zjišťování cílů adaptace nebo příručky pro nové zaměstnance. Komplexní metodiku adaptačního procesu využívá jen 16 z dotazovaných společností, což potvrzuje neúplnost uchopení procesu jako efektivního nástroje.
Téměř tři čtvrtiny společností uvádí, že má personální oddělení přehled o vývoji adaptace nových zaměstnanců. „Toto je překvapivý výsledek. V naší praxi se spíše setkáváme se skutečností, že HR obvykle výstupy adaptace pouze eviduje a na samotném procesu se z kapacitních důvodů příliš aktivně neúčastní,“ doplňuje výsledek průzkumu Jitka Tejnorová.
Zpětná vazba jako hnací motor úspěchu se zanedbává
I přes relativně pozitivní výsledky průzkumu lze říci, že adaptační procesy jsou ve většině společností sice nastaveny, avšak nedostatečně využívány a řízeny. Třetina dotazovaných společností například nemá zpětnou vazbu od nových zaměstnanců a žádným způsobem od účastníků nezjišťuje jejich spokojenost s průběhem adaptačního procesu. Pokud již společnosti zpětnou vazbu mají, je toto zjišťování vedeno více méně formální cestou, rozhovory nebo dotazníkovou metodou. S využitím externího hodnocení například formou mystery programu nemají společnosti žádnou zkušenost.
„Důvody, proč společnosti nevěnují zaslouženou pozornost adaptačnímu procesu, se mohou u každé společnosti lišit. Může se jednat o nepochopení důležitosti celého procesu a jeho významu pro společnost, časovou náročnost procesu nebo nedostatečné zaškolení mentorů. Jinde se naopak proces adaptace využívá, ale je nevhodně nastaven nebo se dostatečně nevyužívají všechny dostupné nástroje a nedodržuje se posloupnost metodického procesu,“ komentuje výsledky výzkumu Jitka Tejnorová. „Zefektivnění adaptačních procesů může bezesporu přinést externí pohled. Pomocí revize stávajícího procesu například metodou Mystery Employee dokážeme přenastavit metodiku a zefektivnit a případně i zkrátit dobu začlenění nových lidí do organizace. Ve výrobních společnostech, které mají řadu standardizovaných činností, lze s vysokou úspěšností využít metodu TWI,“ doplňuje certifikovaný lektor TWI – Job Instructions Markéta Šimáková, partnerka a výkonná ředitelka společnosti DMC management consulting. „Po aplikaci této metody se u společností prokazatelně výrazně zkracuje čas zaškolení a snižuje zmetkovitost u nově nastupujících zaměstnanců,“ dodává Šimáková.
